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事業部制與組織變革(編輯修改稿)

2026-03-01 20:20 本頁面

　

【文章內容簡介】公室審計室項目管理部商務部 “矩陣式” — TCL集團 ? TCL五大事業集團 /本部（海外、多媒體電子、電器 /電工、移動通信和數碼產品）自成體系、價值鏈極為完整 ? 設立事業本部（超級事業部），對關聯概念的產品進行統籌，按矩陣制運作 ? 多媒體電子事業本部：用嶄新的消費電子概念整合并提升 TV、 AV（貼牌生產）等傳統產品；各事業部以銷售為主，共享采購、研發、生產和信息支持等統一的平臺 ? 對各大事業集團的機構設置、績效管理和經營籌劃等極為放權，不強行統一或集中 ? 集團公司的整合、監控力度在迅速強化，借助信息網絡手段、第三方物流和統一結算等事業部制利弊分析 ? 支持戰略轉型，建立新型組織平臺 ? 解決集權分權矛盾：經營決策權放開、戰略控制和資源配置權集中 ? 以營銷為中心、客戶為導向，加快市場反應，消除官僚病 ? “ 市場內生化 ” ，競爭機制核算 /考核，為業務決策提供真實數據 ? “ 模擬企業制 ” —— 經理人的搖籃積極作用負面作用 ?在戰略管理不力的情況下易導致本位主義 ?職能部門難免出現重復設置現象 ?內部交易增多，協調成本和財務核算量必然加大 ?只適用于單一產業領域內的多元化經營，無力應對產業多元化的管控要求三、事業部變革實操案例企業概況企業診斷變革思路操作要點項目工作匯總某石材集團創建于 1987年，是一家高起點、高速度發展的石材企業，為亞洲最大的石材工藝生產廠家之一。集團總部設在珠江三角洲，工廠占地面積超過 20萬平方米，員工總數約 1500人，在北京、上海、山東、四川和美國設有分公司或工廠，并在國內各大中城市設有營銷網點。該集團是中國最早引進國外先進設備從事天然石材深加工的企業之一，生產技朮和產品質量一直處于同行業領先地位，為“國家異型石材標準”起草單位；重點工程包括人民大會堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯點、廣州東方賓館、武漢建設銀行、香港永遠盛開的紫金花基座、澳門盛世蓮花基座等。企業概況主要問題：沿用傳統直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場反映遲鈍，行業地位持續下滑，經營班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴重。項目合作： 2023年 3月引入高美高咨詢公司，進行組織變革，推出“以事業部制為重心的組織變革系統解決方案”。初步成效： 2023年全面推行新體制，在市場競爭加劇、產品價格不斷下滑的環境下，當年銷售收入增長 36%，凈利潤增長220%，行業排名大幅度上升。企業診斷董事會總裁監事會人事行政部副總裁、總裁助理海外部銷售部生產總廠美國分公司香港分公司（國外采購）市場部北京分公司上海分公司計劃財務部山東分公司一部二部三部審計室異型廠大板廠（薄板廠）拼花廠物資部（國內采購）原組織架構圖（ 2023年初）發展戰略 ?業內競爭加劇，品牌附加值降低，仍是生產導向； ?產品結構已多元化，嚴重受制于封閉型融資渠道； ?被動地進行戰略轉型，決策滯后。左右為難組織架構 ?總體是典型直線職能制，管理幅度已超極限； ?生產與銷售相脫離，重心過于向生產領域傾斜； ?人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。腳大鞋小營銷模式 ?傳統體制和手法，資源配置不足； ?有限資源配置過于分散，長短期目標不協調； ?缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應遲緩。各自為戰生產體系 ?自組織能力較差，協調管理效率不高； ?各類產品共用生產總廠平臺，成本核算不清； ?工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。疲于應付職能管理 ?職能部門過弱，無力支撐市場營銷與資本運作； ?資源管理開發意識落后，業務骨干流失嚴重； ?職權劃分不科學，無法做到有效考核和激勵。支持乏力問題概述發展戰略 ?業內競爭加劇，品牌附加值降低，仍是生產導向； ?產品結構已多元化，嚴重受制于封閉型融資渠道； ?被動地進行戰略轉型，決策滯后。左右為難組織架構 ?總體是典型直線職能制，管理幅度已超極限； ?生產與銷售相脫離，重心過于向生產領域傾斜； ?人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。腳大鞋小營銷模式 ?傳統體制和手法，資源配置不足； ?有限資源配置過于分散，長短期目標不協調； ?缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應遲緩。各自為戰生產體系 ?自組織能力較差，協調管理效率不高； ?各類產品共用生產總廠平臺，成本核算不清； ?工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。疲于應付職能管理 ?職能部門過弱，無力支撐市場營銷與資本運作； ?資源管理開發意識落后，業務骨干流失嚴重； ?職權劃分不科學，無法做到有效考核和激勵

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