如何認識企業人力資源管理體系(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ：事業進程邏輯？過去做了什么？完成 /執行 /管理 還是 參與 /建議 /熟悉？ ?教育培訓：教育水準？專業證書？相關性？ ?參加組織：專業機構？ ?證 明 人：推薦函？證明人？ 51 面試開始階段 正式面試階段 結束面試階段 面試評價階段 面試準備階段 面試過程 應聘者 創造一個融洽的會談氣氛，盡量表現出自己的實際水平 有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 希望被理解、被尊重、受到公平對待 充分了解自己所關心的問題 決定是否愿意來該單位工作等 面試者 創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的水平 讓應聘者更加了解應聘單位的發展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策 了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力因素 決定應聘者是否通過本次面試等。 面試目的 52 一、面試前的準備 案例分析 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司應聘 ， 經過人力資源部的面試后 ， 被推薦到生產部下屬的制造部考核 。 這家公司的生產部真氣派 ， 車間真大 ， 像個迷宮 ， 從二樓跑到一樓 ， 又從一樓爬到三樓 ， 問了七 、 八個人 ， 才找到了我要找的部門 。 我進來的時候 ， 這個部門的李經理正在和一個員工談話 ， 我足足站著等了二十分鐘 ， 李經理才抽出時間與我交談 。 交談的過程中 ， 李經理桌上的電話不時響起：有人告訴李經理某種材料缺料 ， 要求盡快到位；有人通知李經理下午那個會很重要 ， 千萬要參加 ?? 。 還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字 。我們的談話不時中斷 ， 再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音 ， 旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音 ， 我變得心煩意亂 ， 想盡快結束這斷斷續續的面試 。 ” 討論：以上內容說明了什么問題 ？ 某公司給應聘人員留下了什么樣的形象 ？ 作為面試考官你怎么想 ？ 如果你是應聘者 ， 你希望有一個什么樣的面試環境 。 53 （ 1） 場地布置 ? 安靜不被干擾的； ? 私人保密的； ? 氛圍的營造； ? 候考人員的等待場地； （ 2） 工具、資料 面試開始前，每位主考官手中應有上列材料： ①面試程序表；②應聘者個人資料；③結構化問題表；④應聘者的面試評價表。每位應聘者的評分表要單獨成面。 （ 3） 時間安排 面試應安排在雙方不受干擾的時間內進行；并在相對集中的時間內連續進行，一交次完成。 （ 4） 接待程序 明確應聘者由誰接待，由誰引導；如果在不同的地方進行二個以上項目的測驗，在時間安排上應注意銜接。 54 （ 5）面試方式的選擇： A、集體面試： 座談方式： 適合候選人比較多的初選 無領導小組討論方式：適合人員素質需要仔細進行比較考察人員整體能力 無領導小組討論方式設計： ? 選擇討論的主題：應該是有關職務要求的內容；應該是沒有明顯答案傾向的；應該滿足對候選人多方面評價的；應該能夠引起大家討論興趣的。 ? 人員控制在 10人左右 ? 時間不低于 1小時 55 B、一對一面試 ? 適用于各種情況的初選和復選 ? 主試人可以是一個，也可以是多人 ? 時間一般為 3040分鐘 ? 提出的問題一般在 15個左右 ? 候選人的面試時間應錯開安排 ? 注意候選人在等待面試時的表現 56 （ 6）面談計劃 開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？ 介紹 ? 讓應聘者介紹自己； ? 招聘者自我介紹； ? 介紹面試的結構，征得同意； 主體 ? 開始發問，獲取信息； ? 介紹公司情況； ? 其他需要了解的情況； ? 下一步的安排； ? 回答應聘者的提問； 結束面試 ? 友好的結束； ? 評估面試者； 57 結構化面試知識 結構化面試 是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節逐一發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問 。 缺點 談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。 優點 標準統一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少 58 行為描述面試 行為描述面試（ BD） 〈 假設前提 〉 A. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 —— 即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現，而不是對外來表現的承諾 了解應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇本單位發展的原因，預測他未來在本組織中發展采取的行為模式。 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。 59 1）開放式問題 — 得到廣泛的回答 例如：業余時間您做些什么？ 2）封閉式問題 — 回答 “ 是 ” 或 “ 不是 ” 例如：是不是您負責整個項目的組織工作？ 3）假設式問題 — 假設一種狀況，問對方如何處理 例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？ 4）肯定澄清 — 用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。 例如：你的意思是說你絕對不會放棄？ 5）細分證實 — 從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復。 例如： 談一談你同時處理多個復雜問題的經驗 ? 你如何安排時間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？ 問的技巧 60 STAR是什么 定義：指應聘者在特定的情景或環境中就某一任務采取的行為產生的結果。 Situation： —— 情景 Task： —— 任務 Action： —— 怎樣行動 Result： —— 結果 對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解應聘者的素質或專業技能 聽的技巧：面試訪談 STAR原則 61 完整的 STAR： 包括情景、任務、行為、結果 部分的 STAR： 缺一部分或更多部分的 STAR 假的 STAR： 反映應聘者的情感或意見，或是模糊的理論 STAR的三種類型 三要素： 為什么做？ 怎樣做？ 結果如何？ 62 分析下列信息屬于哪一類的 STAR？ “ 我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產品，實現即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。 ” “ 剛進公司的時候，我負責愛立信交換產品的維護工作。我通過學習安裝文件、向督導請教，在 3個月的實習期里順利完成任務。 ” “ 我最大的成就是負責地稅信息發布系統的設計和開發。 ” “ 在原單位發展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術。 ” 案例分析 63 行為事件 ?發生的情景 ?涉及的人員 ?本人的角色和活動 ?本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望 ?事件的最終結果 一個行為事件能表現出幾個相關的素質 64 行為事件訪問技巧 ?從好的事件開始。 ?讓應聘者先非常簡單地描敘關鍵事件的概要。 ?在應聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉到別的事件上。 ?引導應聘者按事件發生的時間順序來報告。一旦發現應聘者的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。 65 ?讓應聘者講敘過去發生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果應聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。 ?探求細節、刨根問底。面試者使用非常簡單的問話引導應聘者講出事件的細節，而且要讓應聘者講過去而非現在的看法或行為。 ?如果應聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應聘者在當時的情景中做了什么。 66 ?追問應聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？” ?如果應聘者在面試中變得很情緒化，就暫時停止發問直到其平靜下來為止。 ?如果應聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經歷。 67 ?不要過多地重復應聘者的話。一來得不到新的信息，二來很可能被應聘者理解為一種引導性的問題。 ?不要給應聘者過多地限定報告的范圍。 ?不要給應聘者提供過多建議。如果應聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。 68 三、面試評價 面試常見錯誤 ?面試目的不明確； ?不清楚合格者應具備的條件； ?面試缺少整體結構； ?偏見影響面試； ?第一印象； ?對比效應； ?暈輪效應； ?錄用壓力； 人員選擇時應注意的問題 ?簡歷并不能代表本人 ?工作經歷比學歷重要 ?不要忽視求職者的個性特征 ?讓應聘者更多地了解組織 ?給應聘者更多的表現機會 ?注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 ?關注特殊人員（職業經歷坎坷或能力超強者） ?慎重做出決定 ?考官要注重自身的形象 69 考核表應該包括： 應聘者的姓名、應聘來源和面試地點 面試考核的重點內容與考核要素 面試評價的標準與等級 評語欄 考核人簽字和日期欄 如何填寫面試意見 以下是三位面試人填寫的面試意見： 評語一：綜合素質較好。 評語二：聲音大，適合做市場。 評語三：此生理論基礎扎實，動手能力強。作為電路小組組長，有一定組織合作能力。喜愛電路設計，使自己的小組獲得校競賽二等獎?？香@研，愛做技術，聰明好學，建議錄用為 ╳╳ 部 ╳ 業務部 ╳╳ 設計人員。 70 績效管理體系實施的關鍵 71 問題一： 企業績效管理與戰略實施相脫節，戰略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現與企業戰略目標相悖離的行為； 問題二： 企業的績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其他業務版塊協同發揮作用； 問題三： 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確； 72 問題四： 績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任； 問題五： 組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現組織績效、團隊績效和個體績效的聯動。 問題六： 績效管理指標沒有重點，體現不出企業對關鍵業績的關注和員工行為的引導； 73 問題七： 不能很好的協調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業績而忽視了企業的經營安全； 問題八： 一套考核指標無法體現對所有員工的牽引； 問題九： 績效管理成為獎金細分的手段； 問題十： 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮； 74 績效的定義 “ 績效 ” 概念的沿革與發展 ?完成了的工作任務 ?“ 績效 ” =“ 結果 ” 或 “ 產出 ” ?“ 績效 ” =“ 行為 ” ?“ 績效 ” =“ 結果 ” +“ 過程 ” （行為 /素質） ?“ 績效 ” =“ 做了什么 ” +“ 能做什么 ” 75 績效考評與績效管理 ? 績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。 ? 績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。 76 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程。 績效管理的定義 77 有關績效管理需要強調的三點 ? 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。 ? 績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。 ? 績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。 78 績效考評 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結果導向、問題解決 得 — 失（ WinLose) 雙贏（ WinWin） 結果 結果與行為