現代企業管理概述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ⑶組織的橫向聯系系統 ? 組織結構設計的步驟 ? 1. 職務設計 職務設計是組織結構設計的基礎工作 ，其實質是將實現組織目標所需要的各種工作任務組合成不同的職務 。 ? 2. 部門劃分 不同職位之間的約束關系來源于不同的分工方式 ， 部門化即是對職位分工進行某種方式的歸類 ， 以達到分工基礎上的職位間更好的協作 。 六種常見的分工方法 ? 按照不同的分工方式 ， 一般我們可以將部門劃分方式歸為以下幾類： ⑴ 職能部門化 ⑵ 人數部門化 ⑶ 過程部門化 ⑷ 產品部門化 ⑸ 地區部門化 ⑹ 顧客部門化 操作專業化 職能專業化 過程專業化 產品專業化 地區專業化 顧客專業化 ? 3. 結構形成 組織結構設計的最終結果體現為組織 結構形式圖與職務說明書。 組織結構形式圖要求在圖中表示出各 部門所包含的各種管理機構與管理職務，標明各職位在組織中的地位與相互關系等等。職務說明書則要求能夠簡單明確地說明某一職務的工作性質、目的、內容、方法、步驟、權責范圍及任職資格如基本素質、教育程度、工作經驗、技術知識等。 常見組織結構類型 ? 直線結構 ? 直線結構又稱簡單結構、單純型或軍隊式組織結構，是一種簡單的、集權式結構形式。 ? 直線型組織結構的特點 ? 直線型組織結構的優點 ? 直線型組織結構的缺點 ? 直線型組織結構的適用范圍 經理 業務部門 業務部門 業務部門 ? 職能型組織結構 ? 職能型組織結構的特點 ? 職能型組織結構的優點 ? 職能型組織結構的缺點 ? 職能型組織結構的適用范圍 經理 職能部門 職能部門 業務部門 業務部門 業務部門 業務部門 ? 直線職能型組織結構 ? 直線職能型組織結構的特點 ? 直線職能型組織結構的優點 ? 直線職能型組織結構的缺點 ? 直線職能型組織結構的適用范圍 經理 業務部門 業務部門 業務部門 職能部門 職能部門 ? 矩陣制組織結構 ? 矩陣制組織結構的特點 ? 矩陣制組織結構的優點 ? 矩陣制組織結構的缺點 經理 項目組 項目組 項目組 職能 組 職能 組 職能 組 ? 事業部制組織結構 ? 事業部制組織結構的特點 ? 事業部制組織結構的優點 ? 事業部制組織結構的缺點 ? 事業部制組織結構的適用范圍 經理 A 事業部 B 事業部 C 事業部 生產部 營銷部 財務部 生產部 營銷部 財務部 ? 模擬分權結構 ? 模擬分權結構的特點 ? 模擬分權結構的優點 ? 模擬分權結構的缺點 ? 模擬分權結構的適用范圍 經理 第一生產階段 第二生產階段 第三生產階段 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 車間 車間 車間 ? 網絡式組織結構 ? 網絡式組織結構的特點 ? 網絡式組織結構的優點 ? 網絡式組織結構的缺點 ? 網絡式組織結構的適用范圍 咨詢公司 研發機構 廣告商 制造商 銷售商 …… 經理小組 ? 【 本章復習思考題 】 ? ？組織結構的行政效率和適應性效率通過什么因素可以進行調整？ ? ？它們有何不同？不同職權的運用如何影響組織效率？ ? ？描述你見到過的網絡式組織的實例。 ? ？怎樣在橫向聯系和縱向效率間取舍？ 領導是管理的一項重要職能 “推動帆船前進的，不是帆，而是看不見的風。”實際上領導者就是推動帆船前進的風 在各種等級、各個不同領域和不同類型的組織之外，存在著具有通用性的領導原理和領導藝術。 第七章 領導 第一節 領導與領導者 第二節 領導的權利 第三節 領導理論 第四節 領導風格與藝術 第一節 領導與領導者 一、 領導的內涵 領導就是在社會共同活動中，具有影響力的個人或集體，在一定的環境中通過示范、說服、命令等途徑，動員下屬實現群體目標的過程。 二、 領導與管理 三、 領導的作用 ? 指點迷津、明確方向。 協調關系、調解矛盾。 排憂解難、鼓舞斗志。 第二節 領導的權利 ? 一、權利的類型 ? ? 職位權力是領導者依據其職位所取得的權力，是領導者行使指揮與統領過程的支配性影響的實質條件。 ? ? 非職位權力又稱個人權力，是指與組織的職位無關的權力。也就是說，領導者非職位權力的獲得不是依賴于他在組織中的職位，而是因為領導者具備某方面的特質。 ? 二、 獲取影響力的路徑 ? ? ? ? ? ? 第三節 領導理論 ? 一、 人性假設理論 ? ? ? ? ? 二、領導特質理論 ? 領導特質理論是最古老的領導理論觀點。關注領導者個人特性（人格、進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、體質、智慧、專業知識、自我監控等），管理學家們進行了大量的研究，希望發現領導者與非領導者在個性、社會、心理或智力因素方面的差異并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實質上是對管理者素質進行的早期研究。 ? 三、領導行為理論 ? ? 定規維度 (Initiating sturcture)指的是為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。 ? 關懷維度 (Consideration)指的是一個人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關系的程度。 二、 密歇根大學的研究 與俄亥俄州立大學的研究同期，密歇根大學調查研究中心也進行著相似性質的研究，即確定領導者的行為特點，以及它們與工作績效的關系。密歇根大學的研究小組也將領導行為劃分為二個維度，稱之為員工導向和生產導向。 三 、 管理方格論 ? (1)“ ” 貧乏式管理。這種管理對生產的關心和對職工的關心都處于最低點，實質上領導已放棄自己的職責，只是無所事事或者只充當將上級信息向下屬傳達的信使。 ? (2)“ ” 任務型的管理。這種管理只注重任務的完成，而不注重人的因素，職工仿佛變成了機器。 ? (3)“ ” 鄉村俱樂部式或一團和氣的管理。這種管理同偏重任務的管理遙遙相對，即特別關心職工，它的論點是只要職工精神愉快，生產成績自然很高。 ? (4)“ ” 中庸式管理。這是一種不高不低的管理，既不過份偏重人的因素，也不過份偏重任務，努力保持和諧的妥協，以免顧此失彼，碰到真正的問題，總想敷衍了事。 ? (5)“ ” 團隊精神的管理。這種管理對生產的關心和職工的關心都達到了最高點。結果，管理工作發揚了集體精神，職工都能運用智慧和創造力進行工作，關系和諧，任務完成出色。 四、 領導權變理論 ? 領導＝ f（領導者、被領導者、環境） ? 因此，沒有一種“最好”的領導行為。一切要以時間、地點、條件為轉移，這便是權變理論的實質。 ? ? ⑴該模型特別強調效果，強調為了領導有效，需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導人的素質出發強調應當具有什么樣的領導行為，這無疑為研究領導行為指明了新方向。 ? ⑵該模型的重要之處是將領導行為和環境的影響，領導者和被領導者之間關系的影響聯系起來，指出并不存在一種絕對最好的領導形態，領導人必須具有適應力，自行調整和適應環境變化的情況。 ? ⑶該模型指出了選拔領導人的原則，在最好或最壞的情況下，應選用任務導向型領導，否則，選用關系導向型領導。 ? ⑷該理論指出，必要時可以通過環境改造以適應領導者的風格。 ? ? 領導生命周期理論又稱情景領導理論。該理論的主要觀點是：領導者的風格應適應其下屬的成熟程度。在被領導者漸趨成熟時，領導者的領導行為要做相應的調整，這樣才能成為有效的領導。 ? 領導生命周期理論告訴我們，在實際工作中，管理者或領導者要針對不同的對象采取不同的管理方式或領導方式。 ? 和費德勒的權變理論相比 ,領導生命周期理論更容易理解和直觀，但它只針對了下屬的特征 ,而沒有包括領導行為的其他情景特征。因此 ,這種領導方式的情景理論算不上完善 ,但他對于深化領導者和下屬之間的研究 ,具有重要的基礎作用。 ? 目標理論 ? 該理論認為領導者的工作是明確指明實現工作目標的途徑，為下屬排除實現目標過程中遇到的障礙，幫助下屬達到他們的目標并確保個人目標和組織目標相一致。領導者把對員工的需要滿足與有效的工作績效聯系在一起，并且領導者提供必要的輔導、指導和支持、獎勵，使員工取得良好的工作績效。 ? 參與模式 ? 1973年心理學家佛隆 ()和耶頓()提出了領導行為和參與決策相關的領導 參與模式。這一理論的要點是：考慮到常規活動與非常規活動對任務結構的需求各不相同，領導者必須調整行為以反映這些任務結構。有效的領導應根據不同情況，讓職工不同程度地參與決策，領導行為應根據環境的需要隨時變動。 第四節 領導風格與藝術 一、 領導風格 領導風格就是領導者進行活動時對待下級部屬態度行為的表現。每一個領導者在對待下級和部屬時，都擁有不同的態度和行為，但是對如此豐富多彩的態度和行為進行抽象和提升，就可以總結出不同的風格。所以，領導風格實際上體現了一種模式化的領導行為。 二、領導藝術 ? ? ? ? ? 練習 ? 1．何謂領導？領導在管理中的作用具體表現在哪些方面？ ? 2．領導者的權力來源是什么？如何正確的使用這些權利？ ? 3．領導和管理是一回事嗎？ ? 4．費德勒權變理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？ ? 5．領導生命周期理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？ 案例 俞敏洪為何從臺前走入幕后？ ? 術使企業走向成功的。 ? 理解。 ? 第七章重點 ? 領導的權利 ? 領導理論 ? 領導藝術 第 8章 激勵 本章結構 ? 激勵的本質 ? 主要的激勵理論 ? 激勵的基本方法 激勵的本質 ? 激勵： – 為了特定目的而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。 動機理論 ? 動機： – 鼓勵和引導一個人為實現某一目標而行動的內在力量。 1. 動機的來源 ? 行為科學認為， 動機 是驅使人產生某種