某公司管理調研診斷報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 以下事項； 32 全過程的弱矩陣模式萬科取得土地后立即任命項目經理，使項目經理參與項目全過程，編寫、協調、推動項目總體計劃，使項目經理成為項目的主體，分擔公司管理層的日常管理事務工作。 XX公司應當明確項目部定位。項目經理部人力資源層級的保障項目部的職責項目部歸口管理弱矩陣管理模式下， XX可以考慮在項目部設立項目經理，項目經理下設項目經理助理（街區或批次主管），項目經理主要負責項目工作群的協調和推動，項目經理助理主要負責現場的工程管理工作。 前期參與產品策劃過程，參與設計方案評審，在招標過程中對技術要求進行編寫；負責項目計劃的協調管理、零星采購、工程現場管理。 所有的項目最好歸口于一個副總管理，以保證項目管理的一致性。最好將工程管理中心與項目部并行設置，也歸于分管項目的主管領導，以利于資源的合理調配。萬科弱矩陣的項目管理模式可以為 XX公司提供參考借鑒：項目計劃管理 項目計劃管理主要是兩個方面，一方面是里程牌計劃管理，另一方面是項目總體開發計劃管理。根據 XX公司特點，可以考慮計劃歸口至項目部管理，提升其協調職能，也可以考慮保持現狀，由總經辦運營職能牽頭協調（不推薦），項目部僅為施工組織。 33 3. 部門定位與職責定位存在不科學不合理的地方，部門職責需要進一步明確?目前，項目拓展及商務洽談的工作基本上集中于公司總經理及部分高管， 系統化的投資研究與拓展職能沒有專業部門牽頭組織 。作為未來公司發展的重要支撐，項目拓展職能應與發展戰略緊密配合，形成適合 XX的城市研究模型等工具和方法，強化專業配合與參與，減少拿地風險。?產品策劃職能要求公司開發的產品適銷對路，即應當符合市場的要求，達到需求與技術支持的完善結合，目前營銷中心承擔市場定位研究的職能，但 沒有形成固定的專業部門參與配合機制 。我們建議公司明確此項工作的組織工作，形成合理的產品策劃工作機制與運作流程，同時對相關專業成果進行標準化規范和要求。?設計管理目前操作流程沒有大的問題或偏差，但 在管理要求上如設計任務書的成果要求、評審的工作機制（尤其是項目部、預算、客服、營銷等參與不夠）尚不夠系統 。設計職能應明確管理邊界、接口和操作方法，加強技術部專業間的配合與協調，明確相關節點的工作方法或管理要求，如設計變更的協調處理，目前在流程上相關專業部門參與度不夠。跨部門方案評審缺乏系統性判斷，且缺少相應的評審標準，各專業意見不能在更高層面達成一致，更多為個人經驗主義或行政層級決策。項目拓展產品策劃設計管理?戰略管理的職能目前是由總經辦在統籌負責，但目前 職能規劃較弱 ，對相關職能的工作如何開展也沒有明確的規定和說明。由于戰略的規劃和設計目前對 XX來說比較重要，建議公司強化此塊職能的歸口管理，現階段可適時開展此項工作。戰略管理?公司甲供材料招采程序未嚴格按照招投標程序進行，招標過程中預算部、項目部參與不夠。針對 材料設備的定樣、定商、定貨、定價，未形成有效的四定分離 ，過程中相關的職能在制度或規定中描述有待進一步細化和完善。采購管理 34 ?目前營銷管理中心以項目策劃部、項目銷售部為管理架構，在職能設置上基本比較成熟和合理，但 仍需要對其架構進行梳理明確，尤其是策劃人員的定位問題 ；在職能上，需要建立整合營銷資源統一管理的理念。?目前公司客戶服務管理的職能比較成熟和完善，未來應當在相關職能的描述上更加完善和細化，建設客戶服務管理體系；強化客戶服務平臺、熱線的服務管理職能；提升客戶滿意度。營銷管理客戶服務?工程管理中心作為技術支持服務、監控管理的職能管理部門， 目前各專業組與項目部間的職能定位是何種關系須明確 ，并且應當編制統一的施工標準和檢查標準等技術要求，強化項目質量通病防治，加強項目管理統籌等職能；同時，工程管理中心應聚焦研究不同類別的項目管理模式。?項目部應還原其項目管理職能，聚焦項目現場施工管理，統籌項目開發總計劃的協調與控制。工程管理?公司 目前的成本管理僅限于預算與結算辦理，未能有效進行成本體系建設，如目標成本、責任成本的分解、動態成本的反饋、項目成本數據的收集與積累、項目成本后期評估等 ；地產業務開展過程中，針對限額設計、結算審核等仍有優化和提升的空間。?公司目前的 計劃運營體系比較薄弱，計劃管理分散且計劃任務的考核跟進沒有統一部門進行管理 ，雖然總經辦在負責相關部分的工作，但由于專業或精力限制，無法從系統性的角度加強公司計劃體系。計劃的缺失是導致項目整體運營進度不可控、項目成果無法標準化、績效管理無法落地的重要原因。成本管理運營管理 35 另一方面，公司內部跨部門溝通與協作的意識需要加強，通過制度、流程的嚴格執行與檢查、考核來提高流程涉及內部較多部門 ，難以找到具體責任人主價值鏈前端增值較大 ，但衡量難度較大并行作業多 ，相互影響很大，要求較高項目管理能力機械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運作周期長 ，監控成本難度較大，監控成本較高結果是一次性的，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多 ，協調所耗費時間及成本較多企業的運作特點對于縱向和橫向協調要求較高，這要求各部門在項目開發運營過程中必須提高協調配合的意識，嚴格按制度流程辦事，提升管理規范化。疑難雜癥疑難雜癥...... ... 36 4. 目前公司授權體系在部分業務事項上相對明確，但尚不夠系統，未能涵蓋關鍵的業務與管理事項，在具體審批流上需要優化 企業因其生產組織過程極其復雜，所以一般都需要從人、財、事三個方面，建立起授權機制，公司已初步建立起涵蓋工程、銷售、財務、行政等方面的約 100條關鍵業務及管理授權事項，在這些事項上授權相對明確。安必信觀點： 目前 XX公司的授權有一定的基礎，已初步建立授權規劃文件，但相對來說不夠系統，體現在三個方面：1）授權文件不夠系統化，沒有涵蓋關鍵的業務與管理事項，如計劃管理、設計管理、零星招采等；2）基于授權的審批流程、制度規范需要進行優化調整，盡可能撇棄不合理、低效率的環節；3）基于授權的表單設計存在格式固化、與業務事項不符合、甚至與授權事項規定不一致的地方，如 《 材料設備供應單 》 的審批欄與授權不一致、報告呈報多而表單少、意見及簽字簽在白紙上等不規范現象。 37 公司在授權體系建設方面尚不夠系統規范，主要問題集中于1責權點分解尚不夠精細、系統： 從公司現有的授權規劃文件來看，業務事項的名稱、責任部門、審核部門 /崗位相對清楚，但從業務事項的涵蓋點、經辦部門、配合部門、輸出成果、審核的順序等方面未有進一步的細化完善。34授權體系未有科學規范的管控體系作保障 ：從授權的產生來看，無非是集權還是分權，但授權設計需要組織對管控模式或界面有相對清楚的劃分；公司目前授權僅是對現狀的梳理，談不上合理的規劃與設計；并且此種其他業務板塊的管控、授權界面未明確 ：公司對其他相關的業務板塊應當有明確的管控或授權界面，以方便相關工作開展，但目前公司對商業開發公司、物業公司的授權并未結構化（對物業公司的授權有相關文件）。2跨部門決策不夠科學明確： 如前所述，房開業務涉及需要跨部門、多角度決策討論的事項非常多，應當有必要設置相應的決策委員會或工作小組對某些關鍵事項進行討論、決策，目前授權文件中僅設有招標小組，未有其他相關的專業委員會工作機制，不夠科學規范。5授權的審計監察與反饋機制尚待加強： 授權要明確任務的職責范圍、任務關鍵點；選擇合適人選，明確開展工作的責權利，配備必要的資源，進行適當的培訓，注意過程監督與控制，注意信息的反饋，明確對授權人員的監督和制約機制。 38 一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現狀分析與戰略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點5. 流程管理診斷要點及優化方向建議報告目錄 39 一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現狀分析與戰略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點l 人力資源綜合診斷l 績效體系診斷l 薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點及優化方向建議報告目錄 40 員工學歷結構分析nXX公司目前員工中，本科及研究生學歷不到 20%，比重偏小，大專學歷也占到了 48%，大學學歷員工總數占到 68%，學歷及素質相對較高。與標桿企業對比可以發現， XX在引入本科以上人才方面仍可考慮加大力度，以優化公司未來人力資源結構。XX公司員工學歷比例XX公司標桿企業 41 員工專業結構分析目前公司員工的專業結構與標桿企業相比，在關鍵專業如設計、營銷方面明顯不具有優勢，工程與管理人員相對偏多。一般來說，專業崗位比例應當成紡綞形分布，即兩頭少，中間專業力量要加強。XX公司標桿企業 42 一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現狀分析與戰略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點l 人力資源綜合診斷l 績效體系診斷l 薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點及優化方向建議報告目錄 43 標桿企業的績效管理考核的全面性、操作的可行性、溝通的重要性和獎懲的及時性基于戰略采用 BSCp 基于公司戰略平衡財務、客戶、運營、學習成長四個維度指標，自上而下，總部到城市公司，一級指標到三級指標。簡單可操作 p 采用相對容易獲得的指標，較少的指標數量，主要采用直接上級評價。強調過程溝通p 關注事前事后的溝通，明確要求面談的內容和時間要求，對需要改進的人員及評估結果變化大的人員必須詳細面談。充分的激勵性同時給予改進機會p 評估結果分級，強制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格轉崗機會提供。公司戰略和年度計劃 44 績效計劃 ?制定部門、個人目標?更新崗位職責績效輔導 ?觀察與記錄、定期收集數據?指導與反饋結果運用 ?薪酬福利?職務調整?績效改進計劃?培訓發展績效評價與反饋 ?季度考核?年終考核績效管理要與公司戰略經營目標和年度計劃有效統一，形成績效計劃、績效輔導、績效評介反饋、績效應用的 PDCA循環 45 問卷調查顯示，員工認為公司績效管理的主要問題是： “ 績效管理未成體系 ” 、 “ 不能客觀公正評價 ” 、 “ 形式化 ” n安必信觀點：l公司目前實施的考核從員工反饋來看，不是系統化管理，僅僅是從形式上導入了考核，未起到實際作用，也不能正確評價員工工作并給其合理的反饋。l上述現象反映公司目前績效管理的重點仍然在于為考核而考核，為發薪而考核，沒有從績效與公司業績關聯的角度出發看待公司、部門、員工三者績效的關系及其結果應用，可以考慮建立基于戰略或經營目標的績效體系，在未來的績效方案中強化績效與經營業績的關聯，豐富績效結果的應用手段，加強激勵。 46 問卷調查顯示，員工認為產生上述問題的主要原因是：考核不可量化、沒有與績效溝通聯動、考核難、無依據安必信觀點：l從員工對產生績效管理難題的統計來看，公司員工基本認識到績效考評效果不佳的原因，這要求我們在實踐的績效方案中考慮系統化構建公司的計劃管理系統、導入可量化的指標、加強對工作計劃和任務的考核，考慮到各部門業務性質的不同進行針對性設置指標。 47 問卷調查顯示，員工認為公司績效管理的激勵性不夠、績效評價溝通不足、目標設置不合理45%的否定率！ 54%的否定率！64%的一般否定率！70%的一般否定率！ 48 員工訪談結果－不同的聲音1. 公司沒有開展完整的績效考核，有時候考，有時候不考。2. 有考核，比如考核工作態度、配合程度、工作任務完成情況等。3. 考核是各別部門在做，比如辦好一本證發多少錢等，其他部門有些在做有些沒做。4. 我覺得績效考核應當跟我們的責任和權力掛勾，有多大責任就應該有多大權力，工作的結果通過考核來評價，不要太多主觀評價。5. 不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態度，這個說不清楚6. 績效操作性不強，全是扣分7. 沒有考慮產值和工作量，就大家互相評個分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。8. 其他 ……—— 摘自 《 訪談記錄 》 略有刪改 49 XX公司目前績效管理職能相對弱化、分散，與公司經營目標、年度計劃和項目計劃銜接不緊密，考核應用手段單一、激勵性較差。5 績效考核沒有與項目計劃進行有效聯動，雖然通過工作計劃的形式有所掛勾，但在評價標準與相關權重、考核關系的設置方面仍有優化的空間。4 績效評價僅僅針對少數指標，關聯到少數部門，并且未與全員績效有效掛勾，加之績效輔導明顯失位，崗位個人績效激勵性差，無法達到提升績效的目標；3 沒有采用符合 SMART原則的指標分解、收集與評價的方式， 績效考核多數只能依靠主觀判斷而缺乏客觀依據；考核的覆蓋面偏小，為 “ 補丁