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某公司管理診斷與改進報告分析(編輯修改稿)

2026-03-20 15:07 本頁面

　

【文章內容簡介】析,3.1 戰略方面的原因第三，戰略上有所偏差對去年下半年至今年上半年市場及行業環境的變化不敏感，在市場容量急劇擴大，競爭對手紛紛涌入，競爭形態更加激烈的新形勢下，逆潮流地收緊、壓縮，在一定程度上錯失了戰略性機會。戰略方面的問題，一方面反映出母公司戰略管理體系（包括流程和方法）與新產業的發展并不十分吻合；另一方面說明組織學習的能力偏弱。,?,3. 成長瓶頸的原因分析,3.2 人力資源開發、管理方面的問題第一，歷史因素由于公司團隊（尤其是營銷團隊）較長時間內處于相對邊緣的地位（有人戲稱是“二奶”生的），隸屬關系幾經調整，在組織內部沒有正當、規范的利益表達機制，母公司對他們的關心、關懷不夠，因此容易出現疏離傾向（認同度低）、“自救”傾向；公司整體企業文化對其熏陶較少，滲透力較弱，團隊的統一性、凝聚力受到影響。加之領導人多變，各自風格不同，遺留下差異化的企業文化基礎。第二，機制因素公司團隊尤其是營銷團隊的激勵機制不到位，內部比母公司待遇差，外部和主要競爭對手有距離。公司的工作有時比母公司專業性更強、內容更復雜，激勵機制與之錯位，既造成了在本部內部優秀人才不愿意到公司（這并不意味著公司現有員工不優秀），也造成了部分員工的流失。此外，這也是導致“灰色”收入的因素之一。,?,3. 成長瓶頸的原因分析,下表是母公司、公司營銷人員收入對比表（2003年度）（內容略）,?,3. 成長瓶頸的原因分析,3.2 人力資源開發、管理方面的問題第三，開發因素隨著公司的急劇發展，人力資源的規劃滯后；培訓體系和母公司相比差距較大，很不完備；關鍵人才的生成途徑單一。缺乏有針對性的統籌解決方案。第四，方法因素公司人員有更強的專業背景和技術人員色彩，自尊心較強，因此，簡單、粗放、強壓、負向激勵為主的管理方式容易引起他們的反感和“逆反”心理，內心不認同，又何以士氣高漲呢？,?,3. 成長瓶頸的原因分析,3.3 管理體制方面的原因公司的成立意味著公司組織地位的增強和自主權提升。但是目前公司還不是一個真正的事業部：權限較小，所支配的資源不多；重要事項決策重心較高，流程較長。同時，在一些剛性管理模式下，辦事難，內部交易成本高。目前的管理體制就像一個鐵制的小背心，抑制了公司肌體的發育成長。管理體制上的制約，一方面折射出戰略上的不重視，另一方面說明對公司的管理模式的獨特性考慮不足。,?,第二部分管理改進意見,1. 作為管理改進前提的有關戰略要點 2. 管理體制調整 3. 人力資源開發與管理 4. 營運改善和管理提升,?,1. 作為管理改進前提的有關戰略要點,?,1. 作為管理改進前提的有關戰略要點,1.1 對外部環境的判斷未來幾年公司有良好的發展機遇：第一，市場容量將持續放大，年增速約有20%（已考慮了政府客觀調控的影響）。第二，A等對手已昭示成熟的商業模式和運作模式，公司這樣的跟進者不必在混沌中摸索，只需學習、借鑒以及在模仿中創新即可。,?,1. 作為管理改進前提的有關戰略要點,1.1 對外部環境的判斷第三，A、B、C等對手已暴露出致命的缺陷：綜合成本高，產品價格高；內部人員管理混亂，腐敗現象嚴重；渠道管理僵硬，缺乏彈性。國內著名品牌憑借產品的性價比優勢，靈活的營銷策略、政策，有效的渠道建設和管理，精銳、廉潔的營銷團隊，將向日本、歐美品牌發起沖擊，蠶食其市場分額并最終獲得優勢地位。類似的局面，在母公司領域已經出現。近年來，除A之外，國產品牌中B、C將是公司主要對手。B已投入巨資建設制造基地，其專業品質將是最大的競爭力所在。現有的銷售公司體制優點在于貼近顧客，可以進行個性化回應和服務，問題在于專業性差且可能排斥社會優秀渠道。C資源投入巨大（包括價格較低），品牌良好，政府關系較佳；劣勢主要是市場運作不及公司靈動。,?,1. 作為管理改進前提的有關戰略要點,1.2 主要戰略任務對公司戰略的考量，可以5年為限。5年內，主要戰略目標建議是：每年保持20%以上的增速，銷售額達20億左右，進入行業前5位，成為國產第一品牌。圍繞戰略目標，主要戰略任務則是整體競爭能力的升級，從目前的A級競爭力進入B級競爭力。為此，研發、制造、營銷系統均需制定并實施分項戰略規劃。,?,1. 作為管理改進前提的有關戰略要點,目標,制造能力,營銷能力,研發能力,高素質的專業化隊伍,相對完善的管理體系,為提升競爭能力，有兩項重要戰略性工作：一是高素質的專業化的隊伍建設；二是相對完善的管理體系的建設。這兩方面5年內需達到業內一流水平——由外部市場表現，以及與對手對比分析來進行評估。基于對外部市場環境的分析，和自身的戰略目標、任務定位，公司在戰略傾向上應加大投入，培育產業，放水養魚，激活組織。,?,1. 作為管理改進前提的有關戰略要點,1.3 近期主要市場競爭策略要點第一，梳理產品線，調整品種結構；營銷系統亦需動態優化銷售結構，扭轉產品層次向下滑的趨勢。第二，開發渠道伙伴，調整渠道結構，滲透進入業內主流渠道；同時大力培養潛質優秀的新興力量。注重不同的目標市場與不同的專業性渠道的對接。第三，把設計院工作沿現有軌道做得更廣、更深，逐步形成公司特色，對競爭品牌形成一定程度的壁壘。第四，力所能及地做一些甲方工作；通過富有特色的事件營銷進行品牌運作。,?,2. 管理體制調整,?,2. 管理體制調整,2.1 公司的組織地位將公司構建成一個真正意義上事業部，按照合理分權原則給予其更大的自主權。明確公司是二級核算單位和相對獨立運作的經營單位。有關分權框架以及本部的控制點是：第一，母公司批準公司的中長期發展規劃和年度經營目

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