報告三寶鋼貿易業(yè)現有組織體制分析和整合報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 業(yè)資源計劃 ? IT系統 ? 人力資源戰(zhàn)略 ? 人力資源政策 向 CEO 報告 向 COO 報告 主營業(yè)務 最高管理層 支持型業(yè)務 支持職能 ? 重點客戶管理 ? 地區(qū)分支 ? 加工服務 ? 進出口 ? 船運 /陸運 ? 碼頭管理 ? 公司規(guī)劃發(fā)展 ? 財務 ? 法律 29 Report03OrganizationDesign 目錄 綜述 寶鋼貿易資產和組織結構現狀分析 新寶鋼貿易的高層組織設計 總部角色和中央支持職能的設計建議 引入外部投資者和資產關系重組的戰(zhàn)略選擇 30 Report03OrganizationDesign 綜述 從世界先進企業(yè)集團的成功經驗看 , 集團 總部 的作用 正在 從 涵蓋一切的“統治者” 向 有 所 選擇的“ 激活者 ” 角色演變 我們建議寶鋼貿易業(yè)采取激活型公司總部的角色定位 , 主要擔任包括確定企業(yè)發(fā)展方向 , 管理業(yè)務組合 , 實現跨業(yè)務協同價值等責任 : 在這一定位基礎上 , 我們設計了對應的總部支持職能和部門 , 并就現有部門如何整合入新職能部門中提出了初步建議 31 Report03OrganizationDesign 集團總部的作用從涵蓋一切的 “統治者 ” 變成有所選擇的 “激活者 ” 1980 1999 1990 高度干預 總部 參與 活動 的 范圍 僅僅 是 財務控制 制定規(guī)劃 大型 官僚主義 總部 的規(guī)模 “統治 型 ” “極簡 型 “ 激活型 “激活者”的特點 有 針對 性 的干預 試圖影響 而非直接干預業(yè)務 精簡的流程和組織結構 由最 優(yōu)秀 的人才管理 小型 32 Report03OrganizationDesign 成功范例 “激活型” 總部 規(guī)模小，且 僅僅 選擇 性 地干預 通用電氣公司 首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略 主設計師 ? 為業(yè)務選擇制定規(guī)則 成為行業(yè)內的第一或第二 在小范圍的壁壟市場有很高的占有率 行業(yè)內 僅有 45名競爭者 規(guī)模密集型 ? 總部 不參與 戰(zhàn) 略 和 執(zhí)行的細節(jié) 英國石油公司 總部 是來自各分部的職能專家 組成的 網絡，目的是共同改善運作和流程 ? 規(guī) 劃和財會 ? 激勵措施 ? 培訓和 調 配高級管理人員 ? 發(fā)展專門 行業(yè)知識 百事公司 25人 緊 密監(jiān)督主要業(yè)務單元的戰(zhàn)略 規(guī) 劃過程 ? 發(fā)現 關鍵 問題 ? 拓寬 業(yè)務單元的 視野 ? 制定跨業(yè)務單元的長期計劃 ? 股東價值分析 33 Report03OrganizationDesign 就寶鋼貿易公司總部角色提出的建議 貿易公司總部應起到“激活者”的功能 總部職能 統治型總部 激活型總部 極簡型總部 對組織結構的影響 xxx BCG建議 激活型總部的定位 控股職能 控股職能 控股職能 總部服務 / 其它員工 以市場為 基礎的總部服務 官僚主義 重復勞動 額外檢查 有產生獨裁的風險 自我封閉 戰(zhàn)術應對緩慢 缺少創(chuàng)新 + 高效率 + 協調性強 + 靈活性強 + 各事業(yè)部必須對自己負責 不利于擴大規(guī)模 難以互相交流先進經驗 可能產生戰(zhàn)略不一致的風險 確定企業(yè)發(fā)展方向 股權結構和合作伙伴的戰(zhàn)略制定 管理業(yè)務組合 提高事業(yè)部績效 實現跨業(yè)務協同價值 有選擇的 增值活動 34 Report03OrganizationDesign 管理委員會 激活型總部所需具備的中央職能與服務 激活型的總部 確定企業(yè)發(fā)展方向 股權結構和合作伙伴的戰(zhàn)略制定 管理業(yè)務組合 提高事業(yè)部績效 實現跨業(yè)務協同價值 責 任 ? 確定和更新企業(yè)的遠景目標 ? 制定企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃 ? 確定業(yè)務組合中的優(yōu)先級別 ? 制定企業(yè)組織結構 ? 發(fā)現跨業(yè)務的發(fā)展機會與威脅沖突 ? 收購、兼并和其它形式的合作 ? 分配資金和資源建立新業(yè)務 ? 監(jiān)督事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集約化運作與專業(yè)知識共享以實現規(guī)模效應 ? 確保對總部資源的合理與有效利用 ? 設立事業(yè)部，分配資源 ? 將集團的目標分派到各個業(yè)務部并監(jiān)督完成情況 ? 招聘、培養(yǎng)高級管理人員（最高的100名？）并決定他們的薪酬 ? 監(jiān)督是否遵守規(guī)定和完成質量 總部職能 /服務 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 業(yè)務發(fā)展 ? 價值管理 ? 控制和匯報 ? 現金流量和資本管理 人力資源 財務 法律 35 Report03OrganizationDesign 重要職能的角色和責任設計 ? 發(fā)現和評估業(yè)務機會和潛在威脅 ? 行業(yè)對策建議 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 發(fā)現和評估兼并收購以及其它企業(yè)聯合的機會 ? 行動對策建議 業(yè)務發(fā)展 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 ? 評估和監(jiān)測各項業(yè)務的價值創(chuàng)造 ? 就資源和資本劃分到新業(yè)務提出建議 價值管理 ? 向企業(yè)內部用戶提供法律咨詢服務 ? 重要合同談判和歸檔 ? 對外法律代表 法律 ? 環(huán)境和安全事務 ? 接待和后勤工作 ? 其它行政事務 行政管理 ? 協調和建議各事業(yè)部的戰(zhàn)略財務規(guī)劃 ? 每月跟蹤監(jiān)測主要財務績效指標 ? 向最高管理層匯報和更新財務情況 財務控制 ? 主動組織活動和積累經驗達到規(guī)模效益 ? 監(jiān)測并評估現金流量，資本使用和回 報率 ? 協調總部資源的最大化利用 資本管理 財務 會計 ? 會計和報表合成 ? 電子商務 ? IT系統開發(fā)和維護 ? ERP企業(yè)資源電子規(guī)劃 IT 審計 保險 翻譯 黨支部 工會 ... ? 監(jiān)測分析總體的人力資源生產率，成本以及效率 ? 招聘、培訓、評估和存檔（中層管理干部） 人力資源發(fā)展 ? 人員任命和減退 ? 定崗定編 ? 工資福利 人力資源管理 人力資源 36 Report03OrganizationDesign 現有職能部門的重組整合（一） 國貿現有部門 功能 /職責 新組織體系中的位置 企劃發(fā)展部 規(guī)劃發(fā)展室 經營管理層 市場室 合同管理室 發(fā)展規(guī)劃、長期投資、企業(yè)形象，等 經營計劃，貫標，經營協調管理，等 市場信息收集，分析，等 經營財務部 預算室 資金室 會計室 稽核組 預算，統計，合并報表，等 資金管理，等 會計處理 內部審計 法律事務，合同管理，等 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 財務 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 法律 財務 財務 財務 審計 37 Report03OrganizationDesign 人事部 組織人事室 人才開發(fā)室 勞動工資室 中層干部管理，任免，綜合測評，等 員工培訓，考核和招聘，等 業(yè)績考核，定崗定編，員工福利，等 辦公室 文秘 總務 文件發(fā)放、接待，等 車輛，辦公用品，安環(huán)管理，等 計算機中心 計算機系統的開發(fā)和維護 翻譯公司 為寶鋼生產提供現場翻譯 黨群 黨，工，團建設 人力資源 人力資源 人力資源 行政管理 行政管理 IT 翻譯 黨支部 現有職能部門的重組整合（二） 國貿現有部門 功能 /職責 新組織體系中的位置 38 Report03OrganizationDesign 企業(yè)職能的演進 舉例：日本一大型綜合商社 職能 基本職能 ? 企業(yè)運營所必需的最基礎的管理職能 服務職能 ? 專門的服務型功能或是業(yè)務管理的重要部分 領導職能 ? “大腦”職能，用于建立企業(yè)優(yōu)勢和創(chuàng)造價值 分類 演進方向 提高效率 外包 利潤中心 加強并建成為戰(zhàn)略性的企業(yè)職能 計劃 人事 公關 法律 財務 流程管理 . . . 人事計劃 . . . 普通法律事項 . . . 財會 . . . 簡單公關 . . . 咨詢 勞動環(huán)境 法律咨詢 保險服務 公關服務的宣傳 戰(zhàn)略建議 ? 企業(yè)整體 ? 全球化 ? 集團化 ? 收財兼并 人力資源 ? 管理 ? 專門人才培養(yǎng) 通過財務管理審查投貸款 39 Report03OrganizationDesign 目錄 綜述 寶鋼貿易資產和組織結構現狀分析 新寶鋼貿易的高層組織設計 總部角色和中央支持職能的設計建議 引入外部投資者和資產關系重組的戰(zhàn)略選擇 40 Report03OrganizationDesign 綜述 外部投資者的引入由業(yè)務需要決定，但需由上向下地協調和控制 ? “激活型”總部需用調控方式來決定股權結構 ? 外部股東戰(zhàn)略應當考慮引進的 必要程度和帶來的風險兩方面 ? 決定合作伙伴要事先確定一套可掌控的方法以及流程 在最高層面上講，貿易公司可以采取兩套資產結構方案 ? 事業(yè)部模式 : 各事業(yè)部管理歸貿易公司所有的一系列部門和子公司 ? 子公司模式 : 子公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權 考慮到 50%凈資產限制 , 我們建議采用事業(yè)部模式 在系統的篩選過后 , 資產結構重組應側重于少數一些關鍵資產上 . 他們可以通過衡量兩個方面來確定處理優(yōu)先級別 : 控股的必要性和資產重組的難度 在對現有資產的初步評估后 , 我們得出資產結構重組的優(yōu)先級以供參考 41 Report03OrganizationDesign 資產結構討論的起點 已做決定 法律限制 關鍵假設 貿易單元將作為一個獨立法人實體存在 多股東結構作為優(yōu)先方案 集團層面和業(yè)務層面都可引入外部股東參與 – 尤其是剪切加工業(yè)務 除非新的寶鋼貿易公司成為控股公司，否則對其子公司的長期投資不能超過其凈資產的 50% 只有外國公司或合資企業(yè) （且外國公司占多數股份）才能采取控股公司的形式 – 因此對寶鋼貿易公司不可行 新的法人實體將基于寶鋼國貿建立 要保持對合資企業(yè)的管理控制權，至少要擁有 67%的股份 僅是初步的分析 – 在具體實施前需要進一步詳細研究 42 Report03OrganizationDesign 兩大關鍵戰(zhàn)略需要考慮 外部投資者戰(zhàn)略 資產結構戰(zhàn)略 在最高層面上講，有兩套資產結構方案 ? 事業(yè)部模式 ? 子公司模式 事業(yè)部不是一個獨立的法人實體 – 每個事業(yè)部管理歸貿易公司所有的一系列部門和子公司 分公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權 采取不同的資產結構會對財會產生不同影響，并且需要落實的工作也不同 企業(yè)總部在管理外部投資者時的職能 選擇外部投資者的標準 需要考慮的關鍵問題 流程控制和與外部股東關系的管理 43 Report03OrganizationDesign “激活型 ”總部需用調控方式來決定股權結構 “激活型”的總部 確定企業(yè)發(fā)展方向 股權結構和合作伙伴的戰(zhàn)略 制定 管理業(yè)務組合 提高事業(yè)部績效 實現跨業(yè)務協同價值 自上而下方式 ? 在企業(yè)總體層面上尋找金融合作伙伴 ? 幾乎不考慮業(yè)務單元的能力要求 調