企業經營組織診斷(管理咨詢(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 傳遞和反饋。缺點是穩定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統一領導。 這種經營組織形式的適用范圍是：某項技術開發、某項新產品的研制、某項工程的設計等。 （五）綜合經營管理與專業經營管理關系的診斷 專業經營管理是指現代企業經營組織中有關局部性 、執行性的某些專門的管理工作。在經營組織中，由專業管理人員組成相應的專業職能部門，如企業中的銷售、采購、公關等。如何處理好綜合經營管理與專業管理是一項長期的診斷工作，需要企業經營人員和診斷人員不懈的探索。 （六）經營組織穩定與變革關系的診斷 企業經營組織結構形式、組織系統設計與實施過程，具有一定的穩定性，不能頻繁多。但是，由于企業經營戰略目標的變化、國家方針政策的調整、市場形勢的變化、企業經營結構和規模的變化，都要求企業經營組織做相應的變革和調整。不可能有一個適合各個時期的僵化的組織模式。同時，組織系統在 具體運行過程中也有一個不斷檢測、調整和改革的過程。 因此，在診斷時，一定要注意穩定與變革的關系，做到動靜結合，才能使企業經營組織的系統效應得到發揮，組織效率得到提高。 （七）經營部門劃分合理性的診斷 企業經營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經營部門的劃分，從而確立經營組織中各項任務與職責的歸屬。因此，經營部門劃分的合理性也是經營組織診斷的一個課題。對經營部門的劃分通常有一下幾種方式： 1．根據人數劃分。也就是根據人數的多寡來決定經營部門的設計。這種方式適用于企業中層、基層經營組織的劃分。 2．根據經營職能劃 分。按企業經營職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。它具體的表明了企業經營活動的內容。由于絕大多數企業的基本職能都包括生產、銷售和財務，所以它們不僅被當作部門組織的依據，而且更多地被當作組建企業基本部門的依據。這種劃分方式的優點是：它是一個合乎邏輯并經過時間考驗的辦法，是最高主管部門的經理維護他們對企業基本活動的權利和權威性的最好辦法；由于它遵循了職業專業化的原則，從而有利于勞動生產率的提高；它簡化了訓練工作，并且由于最高主管部門經理要對最終成果負責，因而按職能劃分組織部門的方法，也為上級提供了進行嚴格管 理的手段。缺點是：各個職能組織之間很難協調溝通，各職能組織的職員容易養成只忠于某個職能部門的態度和行為方式，而不能把企業當成一個整體來看待；總經理責任過于重大，因為只有他才能對盈利情況負責。 3．據地區劃分。即按經營管理所在地區進行劃分。這種劃分方法特別適用于規模大的公司，或者業務活動在地理上分散的企業。按地區劃分部門的目的是為了鼓勵地方參與決策和取得地區化經營的效益。按地區劃分組織部門的經濟理由是考慮節約經營費用。為了降低運輸費用，零部件制造廠與組裝廠可以按地區劃分的辦法設置。恰當的布置倉庫設施的坐落位置 ，可以減少交貨時間。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配貨物的費用。按地區劃分組織部門的優點是：把責任下放到了基層；地區公司把重點放在本地的市場和問題上；有利于改善地區內的協調；具有地區經營的經濟利益；能與本地的利益集團更好的就近當面聯系；為經營管理人才提供可考慮的訓練場所。缺點是：需要更多具有全面經營管理能力的人員；難以維持集中的經濟服務工作；增加了最高主管部門的控制問題。 4．按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日趨重要。一般說來，采取這種組織形式的 企業最初是按職能形式組織的。隨著企業的擴大，負責生產、銷售、服務和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。他們的工作變得極端復雜，而管理幅度又限制他們不能增加在其直接領導下的下屬主管人員的數目。從這點看來，有必要采取按產品劃分組織部門的方法進行改組。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，就是按產品進行組織劃分的。而大中型商業企業也采用這種劃分方式。其優點是：可以把經營重點放在產品上；可以把利潤責任放在分公司或產品部一級的位置上；可以改善職能業務活動的協調；能為總經理提供可用量化指 標衡量的訓練基地；允許產品或勞務的發展和變化。缺點是：要求更多的人具有全面經營管理才能；難以維持集中的經濟服務工作；增加了高層主管部門的控制難度。 5．根據顧客劃分。在許多不同類型的企業中都采用按顧客劃分部門的方法。企業經理根據這種方法來安排業務，以迎合不同顧客的需要。向批發商和工廠出售產品的生產企業，常常發現這兩類顧客的需要可以由專業化部門使其得到最大的滿足。批發商依其產品質量可靠，可以繼續定購，并且適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質量高的產品。此外，還要求提供需求情況的調查、產品的安裝與維修和對 職工進行專門培訓等服務項目。這種劃分方法的最大優點是：以顧客需求為出發點，迎合顧客的興趣偏好。缺點是使企業的專業人員和設備得不到充分利用，造成閑置浪費。 6．根據銷售渠道劃分。根據不同的經營渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場營銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。 分析經營部門的劃分的合理性，應綜合考察企業經營部門設置的依據、經營部門的業務性質、業務量大小、工作的技術含量、經營部門設置后的經營工作情況及外部環境的變化等因素，進而發現問題，提出改進方案。 三．資料清單（另附尢成德小組的搜集資料） 1．企業經營組 織結構圖 2．職位說明書 3．職員考核表 4．企業系統圖 5．企業有關經營組織的會議記錄 6．職員履歷 另附尢成德小組的搜集資料 要對企業進行組織管理的診斷，就必須首先對企業的管理狀況進行詳細而周密的了解，這其中，最主要的資料主要是企業管理體制現狀的調查和分析，以下是具體的情況： 一、 企業內部狀況資料調查 調查主要內容如下： （一）企業概況 調查企業概況是最簡潔地了解企業，其內容包括：本企業全名稱，企業所從事的行業和主要產品，資本總額和產權結構，隸屬關系，本部所在地；總資產，總銷售額，利潤水平，員工人數，在行業 地位；企業發展沿革和主要特點；主要領導人的主要經歷等。 （二）企業組織結構和職責 組織結構，可用其現行組織結構圖表示。組織結構圖繪制的時候，應分別將投資者、經營者和執行者之間的領導關系表示出來；一般從上到下繪制，有領導關系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領導關系的不用連線，注意區分業務部門和參謀部門。 對上述各個機構（或部門或公司）的目標責任和主要工作內容，按表一要求填寫。表中“目標責任”指本部門最終對組織所承擔的義務；“主要工作內容”指本部門目前所做的主要工作內容；“運行評價”指本部門目前實 際是否按此規定運行的。其評價可分為：“ A”一較好按此運行，“ B” 基本按此運行，“ C”基本未按此運行三類。 表一：部門職責調查表 編號 部門名稱 主要工作內容 人數 運行評價 總數 領導 調查者： 年 月 日 （三）產權結構、核算關系和地理位置分布 對于具有子公司和分公司的企業，在進行管理組織設計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關系、產權特 性、法律地位、核算中心、總資產、控股比例、員工總數、總資產、地理位置等情況。其調查表格參見表二。表中：“部門名稱”包括本公司和本公司所屬的各個業務部門（或公司）；“隸屬上級”指直接領導本部門的上級單位；“產權特性”包括上市股份公司，獨資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級非獨立的業務部門等；“法律地位”包括對立法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立法人單位；“核算中心”指投資中心，利潤中心，成本中心，費用中心；“控股比 %”指在本部門的總資產里其上級所占比例；“地理位置”指以本公 司為圓心的距離，并指明行政區域名稱。本調查表的內容可根據企業特點作適當增減。 表二： 編號 部門（或 公司）名稱 隸屬 上級 產權 特性 法律 地位 核算 中心 總 資本 控股 比% 員工 總數 總 資產 地理 位置 （四）經營狀況 經營狀況主要了解每個業務部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產率（人均銷售額）、資金利潤率等。調查表格見表三。表中“人數”、“資金”和“業績”均為所屬部門（或公司）的。 S 為銷售額， BE 為邊際利潤率， P 為 利潤額。本表第一行應填寫全公司的數字。計量單位為人、萬元、 %。 表三： 經營狀況調查表 編號 部門 名稱 人 數 資 金 前二年業績 前一年業績 本年業績（計劃） S BE P S BE P S BE P 調查者： 年 月 日 （五）事業或產品構成及其相關性 事業或產品構成及其相關性是設計管理組織又一項必須了解的內容。顯然事業或產品（或服 務）構成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關系。對事業管理體制的選擇十分重要。事業或產品構成及其相關性的調查內容參見表四。 表四：事業構成及其相互關系調查表 編號 部門（或公司）名稱 主要事業或產品內容 產業類別 事業或產品類別 相互依存關系 相互一致性關系 產品服務 銷售地區 市場客戶 物質供應 生產技術 表中：“產業類別”指農業、建筑業、采掘業、制造業、商業、服務業、金融保險業等；“事業或產品類別”指產業中的行業，如制造業中的機構、電子、紡織等 ，商業中的批發商、零售商等；“相互依存關系”為兩個部門（或公司）之業務上的依存關系，其依存程度可分為： A幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開， B有密切聯系，但中間可以斷開參與社會循環， C幾乎沒有聯系；“相互一致性關系”指兩個部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示可以用雙方共同的生產（或銷售）數量（或金額）占少的一方總量的比例來表示， A 為超過５０％， B 為超過１０％， C 為低于 10%,D 為０％（沒有共同性）。 （六）市場銷售情況 市場銷售狀況調查主要了解主要產品的目標市場及其市場占有率。此 外了解銷售組織、職責，銷售價格管理，銷售活動控制情況。還要了解銷售服務活動和顧客投訴的處理等。 （七）原材料、配套件、協作件的供應狀況 主要了解原材料、配套件、協作的采購和供應方法，決策程序，質量、價格和進度控等 （八）人員結構 人員結構調查主要了解員工按部門、崗位、文化和年齡的分布。按部門分布包括公司機關和各個業務部門（或公司）的人數，按崗位分布包括從事領導（班長及其以上領導）人員、經營（購銷）人員、生產人員、一般管理人員、后勤服務人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上 研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。參見表五。 表五：人員結構調查表 部門 項目 全公司合并 公司機關 合計 按崗位 領導 經營 生產 一般管理 后勤服務 按文化 碩士生以上 大學本科 大學專科 高中中專 初中及以下 按年齡 小等于 ２８歲 ２９ － ４５歲 大于４５歲 調查者： 年 月 日 （九）企業發展戰略和戰略目標 對企業的發展戰略的了解，是為了更好地使管理組織設計符合企業發展戰略的需要。要了解內容主要是戰略目標和戰略措施的構成。 企業戰略目標應有一組指標體系和相應的指標值構成，使目標具有可考核性和度量性；企業戰略目標切忌口號式的空洞無物。戰略目標內容通常含有經濟性的、規模性的、社會或行業地位性的、社會形象性的等方面的內容。 戰略措施亦稱分戰略 或局部戰略，其內容包括產品市場戰略、資源利用戰略、組織戰略和企業形象戰略。產品市場戰略是把事業落實到具體的產品品種或服務項目上，把服務領域或對象落實到目標市場上。資源利用戰略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發和運用。組織戰略是如何借助外部社會力量（如用專業化協作、企業兼并合作、組建企業集團等）和企業內部責任和權限的重新劃分。企業形象戰略包括企業理念、行為和視覺形象在內的企業內在形象和外部形象。 （十）企業領導者個性了解 企業領導者的個性對管理組織的選擇和確定是有直接影響的的。因此對管理者個性了解有助于使 管理組織設計方案能更好地符合企業實際。 二、企業外部環境資料調查 了解企業外部環境是為管理組織咨詢提供背景資料。資料來源主要由企業提供。 企業外部