我國中小型企業薪酬管理的問題及對策研究(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 各種方法和手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。（注2）薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業的發展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需要的核心競爭力；另一方面，企業核心競爭力的發揮將促進企業的不斷發展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營企業更多的扶持和幫助，我國中小型民營企業的發展勢頭也越來越猛。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應市場環境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環境所限，這些企業在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。二、中小型民營企業薪酬管理中存在的問題（一）薪酬理念問題忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應當體現員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量,它是通過教育、培訓、保健等投資而形成。（注3）這就說明人力不僅是被作為生產力來使用，更是一種可持續增長的資本表現。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發，而現在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發展必然能夠為企業帶來巨大的收益。然而，事實上很多剛剛發展起來的民營企業仍是貨幣資本處于絕對的統治地位，資本雇傭勞動仍是民營企業勞資關系的真實寫照。人力資本觀念并未深入人心，企業家仍把人力資源僅僅作為生產要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當然也不可能站到戰略的角度來思考這一問題。這一問題具體表現在支付與員工為企業貢獻價值明顯不相稱的薪酬，強調薪酬投入的即刻產出性等方面。據報載：“我國制造業的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數量預計超過100萬人”之所以造成這一現象，重要原因之一就是當地的大量企業長期依賴廉價勞動力來謀求市場競爭優勢，企業一再壓低工人工資，最終使得勞動力大量流失，企業生產難以維繼。我們的中小型民營企業大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業或者改制企業發展而來，無論是從領導者本身，還是企業的中層、基層員工所表現出的各方面素質與能力都不是很高。企業主們總是片面追求經濟效益，想盡辦法降低生產、經營成本，卻沒有真正意識到，企業發展壯大的標志之一就是員工能力和素質水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環，所以更不可能站在企業發展戰略的高度來思考人力資源發展這一關鍵性問題。企業的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產生的巨大價值，因而他們舍得在基礎設施、機器設備上進行投資，卻不愿意為員工們創造更好的發展環境，提供更好的薪酬福利待遇，其結果便是企業員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環境下不可能體現出其本身應有的價值。我們還應認識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質員工流出而低素質員工充斥企業的現象。長此以往，中小型民營企業的核心競爭力必然下降。另外中小型民營企業本身規模就不是很大，實力就不是很強，如果企業的經濟效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業高素質人才匱乏，企業也就缺乏根本的發展推動力，這一惡性循環將最終使得企業淘汰出局。我并不認同現在很多地方報紙雜志對于一些經濟效益好、發展勢頭猛的民營企業的盲目吹捧。我們透過現象看本質，這其中有很多企業只是遇到并抓住了一個良好的發展機遇，并通過迅速的資本擴張而獲得了企業的發展。對于人力資源發展這一企業核心戰略問題，他們遠未充分認識，并提高到一個應有的高度來進行思考。我想他們還稱不上企業家，稱呼他們為企業主更為合適。（二）薪酬機制問題薪酬決定與調整機制目前我國的中小型民營企業中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結果，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業內部缺乏完整的薪酬制度與標準，沒有公平付薪的依據，因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數企業在決定薪酬或制訂、調整薪酬標準時只是跟著感覺走，沒有進行有效的崗位分析和評估，更不能根據崗位評估的結果給出合理的薪酬等級，而對于企業內部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業薪酬分配內部公平性的關鍵所在。在企業中，人們關心薪酬差別的程度有時甚于關心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小。如果公司內部薪酬不公平，容易造成員工心態失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，影響到企業的穩定與發展，實在是有百害而無一利。另外一方面企業沒有明確的薪酬決定標準，也會使員工感覺困惑，不知道自己的薪酬是如何來決定的，決定的標準是什么，什么時候才能獲得加薪等等，這一系列的問題會在員工的頭腦中劃上一個個大大的問號，容易造成員工的不滿，企業的凝聚力也隨之下降，對企業造成很大的損害。同時大多數中小型民營企業缺乏對外的薪酬調查機制，使得本企業的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數情況下容易產生定位偏低的結果，造成人員流失。因此企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。根據統計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等，一個內部合理且具有市場競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業的薪酬水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，企業的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優秀的人才。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴重流失，不利于企業內部的穩定，另一方面那些教育水平高、素質好的人才很容易在積累了一定的工作經驗后跳槽到其他公司，外部的優秀人才也不會愿意加盟進來，從而造成一種惡性循環，這是對人力資源的極大浪費。當然企業在參考市場和同行業水平制訂薪酬標準時，也要從企業成本角度來考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業能夠負擔的水平之內。薪酬補充機制對于中小型民營企業中的高層次管理和技術人才而言，應當給予更多的優厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業的生存與發展。中小型民營企業相比較于大型的、上規模的企業而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業核心技術和市場常常掌握在少數人手中，一旦他們離開，會對企業造成極大的影響，甚至關系到企業的生存。典型的例子是：很多中小型民營企業，一般都是老總控制住產品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負責企業的技術工作。如何留住這些關鍵技術人才，很多民營企業采用了高額年薪制的模式。其實單純的年薪制并不能很好的把個人利益緊密的與企業利益相結合，會使關鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長遠利益。民營企業家們應當充分認識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業的發展，應當放棄短視的思維方式，只有這樣，企業才能做大做強。（三）薪酬結構問題薪酬結構問題也是困擾很多中小型民營企業的主要問題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設施等非財務報酬。（注4）在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。還有的企業在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數企業的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應當充分利用多種薪酬構成因素，有效地對員工進行激勵。隨著社會的進步、企業的發展，很多中小型民營企業比以前更多的關注員工的薪酬水平，這是一個好現象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內在薪酬和其它外在薪酬表現形式。正是在這種狹隘思想的指導下，很多時候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過多、過嚴，甚至有些企業連員工基本的養老、醫療保險都不繳納。此類種種行為導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張，員工離職率大大增加，企業的發展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業家面前的一道難題。我們的中小型民營企業要發展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。（四）盲目套用和追求先進的、新式的薪酬模式我們發現，很多中小型民營企業雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風似地追求一些先進的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢？其結果一般都是失敗的。人力資源管理學科的發展也是與時俱進的，許多先進的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會變成不根據企業的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業當前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結果。我們很難想象一個連企業戰略都未明確的企業，如何來使用戰略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會是個什么樣子呢？也許在使我們的企業更加迷茫的同時，企業中的員工們也會更加迷茫吧。我并不否認這些管理模式所具有的科學性和先進性，但是要使用它們，必須要考慮到企業現實的管理水平和實際情況，只有與企業實際相結合，才可以為企業發展提供幫助。中小型民營企業薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業家們轉變傳統的薪酬理念，制定出科學合理，符合企業實際的薪酬機制、薪酬結構與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業的管理水平。三、中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道（一）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略，乃至薪酬戰略。薪酬戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業應認識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應當注重塑造一種關注人力資本增長的企業文化，形成有利于企業發展的核心競爭力。具體來說，應當有三大方面的轉變：第一是把薪酬管理上升到戰略的角度來考慮，薪酬戰略要與企業戰略緊密結合，要能最大化的為企業戰略服務。在制定薪酬戰略時要考慮到企業的發展階段、經營戰略和自身特點等多方面因素，明確企業的發展目標，長處與短處分別是什么。與此相對應，我們應當根據企業的發展階段和特點等因素，決定企業應當采用什么樣的薪酬激勵措施，風險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來實現組織的目標。只有這樣才能制定出科學合理的薪酬戰略。其次是從以前只注重員工使用，轉變到現在的注重員工能力的開發與提高上來，把員工的職業發展、培訓機會和企業文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調員工參與管理，無私奉獻、追求卓越的企業文化。最后是形成企業經營客戶、服務客戶、以客戶為中心的企業價值觀。改變以往的以產品為中心的價值觀，把客戶至上的觀念深入到企業文化中去，讓每一位員工都能明白客戶是自己的衣食父母，客戶是企業的生存基礎。如果我們的中小型民營企業能夠從以上三個方面來轉變思維，將企業的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場為本”，轉變到 “以人為本”，實現薪酬的戰略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。（二）建立起完整、有效與可執行的薪酬制度中小型民營企業要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設計到薪酬標準的設定都要建立和健全起來，既要體現企業內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場行情相吻合，并根據企業實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業生存和發展具有核心價值的人才，企業要舍得投入，為這些人才的發展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業一起發展。中小型民營企業由于起點不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業首先要分析清楚企業的各個崗位工作的內容是什么，工作方法和特點是什么，工作所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對每個崗位進行合理的評估，這個崗位難易程度如何，責任大小如何，需要什么才能的人來擔任這個崗位，通過崗位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設計建立統一的職位評估標準。當我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應的薪酬等級，做到薪級與職等的統一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標準的確定，中小型民營企業一般也是“拍腦袋”的結果，沒有充分的依據和理由。對此問題，我們可以先進行市場調查，了解市場和同行業的薪酬情況，這樣在制定薪酬標準時，就能結合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當然由于企業規模和實力所限，中小型民營企業可能沒有實力去請一些專業的市場調查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業公會、專業網站等媒介獲得有價值的信息。民營企業在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結合公司實際的情況給每個崗位定一個合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據員工實際貢獻的大小分配薪酬，適當拉開差距，避免平均主義現象。與此同時，對于企業核心的、關鍵的員工，我