市場營銷學結課作業(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 域的強有力的競爭對手。結合上述案例，回答以下問題：，可能的機會和威脅。（30分），你認為美團網的未來發展方向應如何？（20分）第四篇：2013秋市場營銷學結課作業“目標市場營銷”方面的內容，通過報紙、雜志、網絡等渠道查找一篇案例，就你所選擇的案例提出“市場細分及消費者市場細分的依據”方面的23個問題，并做出分析和判斷（分析部分不少于500字）。（60分）答：麥當勞作為一家國際餐飲巨頭，創始于五十年代中期的美國。由于當時創始人及時抓住高速發展的美國經濟下的工薪階層需要方便快捷的飲食的良機，并且瞄準細分市場需求特征，對產品進行準確定位而一舉成功。當今麥當勞已經成長為世界上最大的餐飲集團，年營業額超過34億美元。市場細分案例分析回顧麥當勞公司發展歷程后發現，麥當勞一直非常重視市場細分的重要性，而正是這一點讓它取得令世人驚羨的巨大成功。市場細分是1956年由美國市場營銷學家溫德爾斯密首先提出來的一個新概念。它是指根據消費者的不同需求，把整體市場劃分為不同的消費者群的市場分割過程。每個消費者群便是一個細分市場，每個細分市場都是由需要與欲望相同的消費者群組成。市場細分主要是按照地理細分、人口細分和心理細分來劃分目標市場，以達到企業的營銷目標。而麥當勞的成功正是在這三項劃分要素上做足了功夫。它根據地理、人口和心理要素準確地進行了市場細分，并分別實施了相應的戰略，從而達到了企業的營銷目標。一、麥當勞根據地理要素細分市場麥當勞有美國國內和國際市場，而不管是在國內還是國外，都有各自不同的飲食習慣和文化背景。麥當勞進行地理細分，主要是分析各區域的差異。如美國東西部的人喝的咖啡口味是不一樣的。通過把市場細分為不同的地理單位進行經營活動，從而做到因地制宜。每年，麥當勞都要花費大量的資金進行認真的嚴格的市場調研，研究各地的人群組合、文化習俗等，再書寫詳細的細分報告，以使每個國家甚至每個地區都有一種適合當地生活方式的市場策略。例如，麥當勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念，并以美國式產品牛肉漢堡來征服中國人。但中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產品也更符合中國人的口味，更加容易被中國人所接受。針對這一情況，麥當勞改變了原來的策略，推出了雞肉產品。在全世界從來只賣牛肉產品的麥當勞也開始賣雞了。這一改變正是針對地理要素所做的，也加快了麥當勞在中國市場的發展步伐。二、麥當勞根據人口要素細分市場通常人口細分市場主要根據年齡、性別、家庭人口、生命周期、收入、職業、教育、宗教、種族、國籍等相關變量，把市場分割成若干整體。而麥當勞對人口要素細分主要是從年齡及生命周期階段對人口市場進行細分，其中，將不到開車年齡的劃定為少年市場，將20～40歲之間的年輕人界定為青年市場，還劃定了年老市場。人口市場劃定以后，要分析不同市場的特征與定位。例如，麥當勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費者，十分注重培養他們的消費忠誠度。在餐廳用餐的小朋友，經常會意外獲得印有麥當勞標志的氣球、折紙等小禮物。在中國，還有麥當勞叔叔俱樂部，參加者為3～12歲的小朋友，定期開展活動，讓小朋友更加喜愛麥當勞。這便是相當成功的人口細分，抓住了該市場的特征與定位。三、麥當勞根據心理要素細分市場根據人們生活方式劃分，快餐業通常有兩個潛在的細分市場：方便型和休閑型。在這兩個方面，麥當勞都做得很好。例如，針對方便型市場，麥當勞提出“59秒快速服務”，即從顧客開始點餐到拿著食品離開柜臺標準時間為59秒，不得超過一分鐘。針對休閑型市場，麥當勞對餐廳店堂布置非常講究，盡量做到讓顧客覺得舒適自由。麥當勞努力使顧客把麥當勞作為一個具有獨特文化的休閑好去處，以吸引休閑型市場的消費者群。市場細分案例總結 ：通過案例分析，麥當勞對地理、人口、心理要素的市場細分是相當成功的，不僅在這方面積累了豐富的經驗，還注入了許多自己的創新，從而繼續保持著餐飲霸主的地位。當然，在三要素上如果繼續深耕細作，更可以在未來市場上保持住自己的核心競爭力。一、在地理要素的市場細分上，要提高研究出來的市場策略應用到實際中的效率。麥當勞其實每年都有針對具體地理單位所做的市場研究，但應用效率卻由于各種各樣的原因不盡如人意。如麥當勞在中國市場的表現，竟然輸給在全球市場遠不如它的肯德基，這本身就是一個大問題。麥當勞其實是輸給了本土化的肯德基。這應該在開拓市場之初便研究過的，但是麥當勞一上來還是主推牛肉漢堡，根本就沒重視市場研究出來的細分報告。等到后來才被動改變策略，推出雞肉產品，這是一種消極的對策，嚴重影響了自身的發展步伐。所以，針對地理細分市場，一定要首先做好市場研究，并根據細分報告開拓市場，注意揚長避短是極其重要的。二、在人口要素細分市場上，麥當勞應該擴大劃分標準。不應僅僅局限于普遍的年齡及生命周期階段。可以加大對其他相關變量的研究，拓寬消費者群的“多元”構成，配合地理細分市場，進行更有效的經營。例如，麥當勞可以針對家庭人口考慮舉行家庭聚會，營造全家一起用餐的歡樂氣氛。公司聚會等也是可以考慮的市場。三、對于心理細分市場，有一個突出的問題，便是健康型細分市場浮出水面。這對麥當勞是一個巨大的考驗。如果固守已有的原料和配方，繼續制作高熱和高脂類食物，對于關注健康的消費者來說是不可容忍的。首先應該仍是以方便型和休閑型市場為主，積極服務好這兩類型的消費者群。同時，針對健康型消費者，開發新的健康綠色食品。這個一定要快速準確。總之，不放過任何一類型的消費者群。（40分）微軟敗在何處？微軟是敗給了自己隨著微軟被判違反美國反壟斷法并被進行拆分，微軟股票縮水近一半，董事長比爾?蓋茨蟬聯了四屆的“世界首富”寶座也岌岌可危。毫無疑問，微軟已成為IT界、法學界、經濟學界、管理學界和世界各大媒體關注的焦點。為什么微軟會遭遇美國司法部和19個州的反壟斷訴訟？為什么在各國政府對壟斷的態度由嚴厲變為溫和的背景下，司法部仍認為拆分微軟是“適當時機的適當矯正措施”？為什么不懲罰標的為3500億美元的美國在線（AOL）與時代華納的巨額合并，反而去肢解微軟？個中原因，眾說紛紜。各界的看法大多局限于“訴訟案”本身，即從微軟外部（如：競爭對手、國家利益、時代特征）以及微軟與競爭對手的相互關系（如壟斷行為說）著手。我們認為，微軟遭遇反壟斷訴訟案，有其深刻內因，微軟的管理“瓶頸”是不可忽視的一個層面。敗因之一：違背摩爾法則的價格戰略摩爾法則是指以最有競爭力的價格提供盡可能最好的產品。摩爾法則在IT業的表現就是IT產品在快速提高性能、功能的同時，還要不斷降低價格。正是這雙倍效應，成為IT業的最大魅力以及最大的發展動力。但是微軟認為，新產品無論是功能還是性能都勝過舊產品，提高價格天經地義。從1996年到1998年，%，%。微軟的售價變動與全球軟件的價格變動背道而馳，這可能是因為微軟產品在升級，質量更好，功能更佳，但是，微軟的壟斷才是其價格策略的基礎。微軟要想尋求更大的發展，就應注重各類軟件價格的協調，力爭在各類軟件總體平均售價下降的同時，運用產品價格組合策略即可將有潛力、在未來有競爭力的產品訂高價，其他產品則訂低價。敗因之二：必欲盡剿而后快的競爭戰略微軟公司為維持其領導地位，激勵員工努力工作，勤于樹敵、好戰，如果“敵人”不與它合作，就全力封殺。微軟公司每年都會列出自己的主要競爭對手，其中最典型的事例莫過于微軟“封殺”網景。網景1994年推出導航者瀏覽軟件，微軟感到了威脅，在1995年要求將該軟件納人Windows系統。遭到拒絕后，就極力阻礙網景新一代瀏覽器的研究，打壓其市場，并將自己的IE瀏覽器與windows捆綁銷售，運用金錢誘惑與取消授權的恫嚇來逼迫那些PC廠商、ISP軟件銷售商與網上出版商一起推廣IE而舍棄網景的產品。自從微軟公司推出瀏覽軟件 Explorer之后，網景公司的虧損高達100億美元，市場份額急劇下降，嚴重影響了網景的生存與發展。微軟公司通過“限制競爭”的行為提高了自己的市場份額。但微軟的競爭戰略過于極端，盡管每個IT業公司無法與微軟相提并論，但所有的IT業公司相加卻能與微軟抗衡。微軟這種“你死我活”的競爭戰略會迫使美國其他IT業公司聯合起來。本次微軟遭反壟斷訴訟正中了其競爭對手的“下懷”，而且也正是其競爭對手聯合起來的結果。微軟成為“眾矢之的”與其過于極端的競爭策略不無關系。現代企業生態理論認為企業與企業之間是競爭與合作的協調關系。微軟的競爭戰略破壞了美國IT業競爭與合作的“生態”系統，“分拆”微軟則是使該生態系統恢復協調的可能途徑之一。敗因之三：從不創新的“創新”戰略盡管微軟每年耗資30億美元投入研究與開發機構，但大多數微軟工程師多年來都只把時間花在給視窗和應用軟件增添新的功能上。而電子商務、網絡的發展，遠遠超越了微軟已占領的個人電腦軟件市場。另一方面，微軟在利潤驅動下，瘋狂購買創新，遏制創新，甚至不花錢就將其他公司的創新收人整合進其視窗操作系統及其他應用軟件。微軟的創新能力令人不敢恭維，但它捕捉創新的能力卻令人驚詫。MS一DOS滅掉CP/M, Excel打垮lotusl一2一3, Word干掉Wordperfect, Windows害慘OS/2和MAC，等等，在Windows許多新添加的功能中，真正屬于微軟發明創造的少之又少。在因特網技術上，微軟就花了兩年時間以追趕網景公司開發的瀏覽器技術。而微軟至今還在試圖吸收太陽微系統公司(Sun)的劃時代技術一一Java語言。長期以來，微軟對擁有創新技術的公司“軟”“硬”兼施，既是其“樹敵”思想的后遺癥，又體現了技術創新“瓶頸”已對微軟的發展構成約束。敗因之四：穿舊鞋走新路的營銷戰略微軟的制造、銷售及促銷產品的方法仍是比較傳統的，這也不符合時代潮流。也就是說，微軟公司制作了產品，然后銷售給用戶。這里有明確的買家和賣家。當軟件升級后，就需要考慮與前面軟件的兼容性。如果有人私自拷貝其軟件，就要引起知識產權的爭端。但是，以Linux為代表的自由軟件的興起，徹底地改變了這種傳統的方法，每一個用戶既是這種軟件的客人，又是這種軟件的主人。這無疑是對微軟傳統制造、銷售方式的有力挑戰。微軟促銷產品主要靠PC生產商，即微軟授權PC生產商（如英特爾）使用其操作系統及Explorer等瀏覽器，期限為12年，按照PC生產商銷售的PC機臺數收取特許使用費。PC生產商為了使自己投人的成本（付給微軟的使用費）有最大回報，就會“滿負荷”使用這一授權，將自己生產的PC機都裝上微軟的產品，而且會花費人、財、物推銷微軟的產品。微軟的這一傳統促銷方式會使微軟受制于PC制造商。例如，英特爾公司前不久曾宣布，他們將解除與微軟公司的合作，推出自己的計算機，并稱該計算機將不使用微軟公司的視窗軟件為驅動系統。接著，康柏、宏奢等PC生產商也效仿英特爾公司，與微軟“斷絕關系”。這種促銷方式易使微軟“受制于人。”敗因之五：滯后疲弱的公關戰略微軟的公關策略不到位，使微軟在謀求市場份額的同時不能有效保護自己。通過公關尋求政府的支持，是美國各大公司的必修課，而微軟在這方面顯得很鱉腳。微軟公司自1975年創立以來，主要靠自我發展，向政府公關與游說才剛剛起步。今年5月8日，微軟才任命林達?斯通為該公司副總裁，專門負責維護公司形象和協調公司與客戶、合作伙伴和競爭對手的關系，以修復因微軟在本案中的強硬態度給公司帶來的巨大形象損失。上述兩大措施均屬“東窗事發”之后的補救措施，同時也折射出微軟在過去的經營中忽視了公關與形象策略，使微軟“面子上”很難堪。IT界，也要悠粉點兒綜合起來，微軟以上五大方面的管理“瓶頸”加速了或者說部分地促成了微軟今天遭反壟斷訴訟并即將遭受“分割”的命運。那么，當今國內外IT業公司是否也具備上述的五大管理“瓶頸”呢？如果具備其中之一，就應該采取對策，完善企業的管理，制訂適宜的價格戰略、競爭戰略、技術創新戰略、生產與營銷戰略以及公關戰略，避免遭受與微軟相類似的重創。結合上述案例，回答以下問題：1．你認為微軟失敗的根本原因是什么？2．微軟的失敗給你最大的啟示是什么？3．結合微軟案例，請你談談中國企業發展中應該注意的問題？答： 微軟失敗的根本原因是市場營銷的失敗，主要體現在市場競爭戰略制定的錯誤。市場競爭戰略是指企業在市場營銷競爭中確定的戰勝競爭對手的策劃與謀略，不是一般的戰術，而是帶有全局性、整體性、長期性的謀略，其目的就是取得最大限度的市場占有份額和最大的利潤。競爭戰略主要特點表現在全局性、長遠性、競爭性、綱領性，微軟的市場競爭戰略的制定，從根本上違背了市場競爭戰略的特點，既缺乏布局的綱領性與全局性，又在與同類公司的競爭上喪失了競爭的長遠性，并通過各種不正確的方法，打壓對手，從根本上損失了本身的競爭性。