優化企業銷售人員激勵機制的對策研究畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 作用。由于大多數銷售人員初進一個企業，一般很難在前期會有大的銷售，他們的收入就比較低。所以企業在在制定工資和銷售提成時可以多 設計幾種組合，讓銷售人員自行選擇，達到吸引人才，穩定隊伍的目標。 （ 2） 銷售提成 銷售提成是銷售人員的主要收入部分，是吸引優秀人才、留住優秀人才的主要激勵因素。企業在確定銷售提成比例時不僅要參考競爭對手的銷售提成比例，而且要參考行業的銷售提成比例。原則上不能低于競爭對手和行業內的比例。在確定銷售提成比例時，最好邀請銷售代表參加，共同商定。 福利 許多中、小型企業由于各種原因，沒有為員工買國家明文規定的保險，如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險等，員工很難有歸屬感和安全感。企業在制定銷售人員激勵體系應 該完善各種福利措施。 職業生涯發展規劃 所謂職業生涯發展規劃是指企業根據員工個人的知識結構、性格特點、能力素質、興趣愛好等因素，為員工確定未來職業定位和實現計劃。對于市場銷售人員，一般來說，其職業發展規劃如下 :銷售代表一區域經理一大區經理一銷售付總經理一銷售總經理或子公司總 11 經理一公司總經理。晉升是員工個人職業生涯目標得以實現的有力保障，也是企業留人留心的有效措施。根據自我實現人的觀點，晉升能有力地激勵那些希望自我實現的員工。 持股 優秀的銷售人員是屬于社會稀缺資源，企業出讓一部分股份給優秀的銷售人員 ，一方面留住了優秀銷售人員，擁有了一部分社會稀缺資源 。另一方面不但是對優秀人員本身是一種極大的激勵，而且極大地鼓舞了其他銷售人員，使他們相信只要業績出色，就可能成為企業股東。 培訓 企業的任何培訓進修機會都是企業以另一種方式支付的報酬，也就是說培訓進修是企業激勵體系中的一種常用形式。在一個企業中，不同的銷售人員能力、知識、水平都不同，通過培訓能提高他們的水平，豐富他們的知識，提升他們的能力，從而有助于提高他們的業績和提高他們的管理水平。培訓對銷售人員的激勵，充分激發銷售人員的潛力，達到最佳激勵效果。 參與決策 讓優秀的銷售人員參與企業決策，特別是有關銷售方面的決策，一方面體現了企業對他們和他們的意見極為重視，對他們的能力極為認可 ； 另一方面，集思廣益，收集和聽取員工更廣泛的意見，增加決策的科學性和民主性。 配備優秀的銷售管理干部 12 銷售干部不但是銷售隊伍的領導，而且是銷售隊伍的榜樣。所以，企業選配具有優良的職業道德，高度的責任心和敬業精神，讓人信服的專業造詣的銷售干部，在他們的領導和指導下，銷售人員的個人銷售水平和收入水平都能得到提高，能對銷售隊伍起極強的激勵作用。 重視精神激勵和情感關懷 銷售人員 除了物質方面的需求外，甚至比其他職位的員工更加需要精神情感方面的鼓勵和關懷。當銷售人員遇到失敗和挫折時，這時企業領導的一句鼓勵或關懷可能勝過獎勵許多物質和金錢。 淘汰制度 由于缺乏精準的優秀銷售人員的識別技術和遴選技術，企業招聘的銷售人員時，往往 良莠不齊 ，所以實行淘汰制度，一方面他本身就能優化銷售隊伍 ； 另一方面，他會給銷售人員形成壓力，鞭策他們努力工作，極力完成銷售目標。在銷售人員激勵體系設計中主動的淘汰制度是必不可少的。 1 銷售排名 銷售排名包括兩方面的內容。一方面是企業全體銷售人員個人銷售額的 排名，這個排名讓所有銷售人員清楚地知道自己在公司的排名地位，有所緊迫感，同時這個排名也是企業確定批評和淘汰的主要依據。第二方面是小組團隊的競款、淘汰等。 1 精神鼓勵 精神鼓勵包括賦予理想、信仰、責任感、榮譽等，是滿足人們自尊和自我實現需要，激發人們奮力進取的重要手段。精神鼓勵是物質 13 獎勵的必要補充，有助于形成良好的企業文化。現代企業以人為本，物質激勵和精神激勵必須合理配置，方能達成良好的激勵效果。在一定程度上精神鼓勵更能激勵員工，調動員工的積極性、創造性。實際上，精神鼓勵有物質鼓勵無法替代的作用。從人的動 機看，人人都有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要和對美好未來的展望、渴望承擔責任的需要。對于一些銷售工作比較突出的銷售員工，給予必要的精神鼓勵，效果很好。精神鼓勵是激勵方式中非常重要的手段，因此在公司的銷售人員激勵機制中有必要將精神鼓勵作為一項重要內容。 、 銷售人員激勵機制設計中遵循的原則 （ 1） 公平原則 銷售激勵政策制定首要任務是要充分考慮其公平性，這樣的政策才具有強的可操作性。為保證激勵機制的公平性，我們制定的政策中主要考慮以下幾點：不同區域內的人或同一區域內不同行業的人銷售任務有所不同；不同 區域的銷售收入總體指標和工作側重點有所區別；打破原先以銷售量為主的考核指標體系轉而以銷售利潤為主，銷售量為輔的考核指標；新老客戶獎勵比例不同，鼓勵開發新客戶，加大開發新客戶的提成比例，而對于老客戶，我們更強調維系關系，把提高服務水平作為考核指標等等。以上設計都為了體現公平性。 （ 2） 效率原則 企業在設計銷售人員激勵機制中要以提升企業效益為根本目標，利潤最大化是市場經濟條件下每個企業所追求的目標。銷售人員激勵 14 機制將圍繞公司的市場營銷戰略目標進行設計，鼓勵銷售人員符合公司市場營銷戰 略發展需要的行為和觀念，將公司的營銷戰略目標轉發為對員工的直接壓力和動力，使銷售人員目標始終與公司的營銷戰略目標保持一致，幫助公司獲得能在市場競爭中立于不敗之地的強大合力。銷售人員激勵機制將鼓勵真正為公司創造效益的銷售人員，鞭策那些不能或較少為公司創造效益的銷售人員。 （ 3） 結果考核與過程考核并重原則 我們主要面向工業客戶，銷售業績是需要努力工作才能獲得的，并且銷售業績并不完全取決于自己的努力程度，還受企業對市場的支持力度、區域市場潛力等因素影響。另一方面，只強調結果的考核會導致銷售人員只顧眼前，甚至可能出 現內部不正當競爭的情況，而不去做暫時不出銷售業績但又很重要的事情。所以我們的激勵機制充分考慮了這些。我們把以前的年度考核縮短為每個月進行績效考核，其目的主要是為了實時把握銷售人員的工作狀態、工作方向，對其工作中出現的偏差能及時予以指正。只有高質量的過程，做好過程中的每個細節才能達成令人滿意的結果。 （ 4） 按需激勵原則 需求是人的動機行為的前提和基礎 ,人的需求是呈現多樣化特點的。在對 銷售人員進行 激勵時 ,其不同的需求是激勵的出發點。當銷售人員 的一個需求得到滿足時 ,又會出現另一個需求。企業要針對銷售人員的 特點和其 不同需求 ,構建一個合理有效的 激勵模式 ,以不斷提高銷售人員的 工作 。 15 企業銷售人員激勵機制存在的問題 、 薪資分配不合理 有很多企業的薪資分配還不合理，沒有多元化的薪資，讓銷售人員對此感到不滿意。特別是對于占有很大比例的基層銷售人員，他們往往要承擔具體市場拓展和維護，但他們的薪資結構往往會存在不合理。當市場占有量發展到一定規模以后，基層銷售人員已經為公司打開了一片市場，手里掌握了一批穩定的客戶關系，基層人員覺得辛辛苦苦干了這么多提成都被高層拿走了，稍微完不成任務還要被扣工資，工作積極性大打折扣， 據了解的實際情況，現在基層銷售人員普遍還兼職做其它公司產品的銷售工作，每個月只要完成任務，就不愿意再花更大的心力在市場拓展上下功夫，多數人表示如果遇到其它公司合適的崗位就愿意跳槽。 、 福利措施不到位 年終獎金方面，高中低層分等級發放的數額從高至低各不相同的方法，不能體現具體員工對公司的貢獻，沒有與個人的銷售業績、個人的績效考評掛鉤；各種補貼制度方面，人性化考慮較為欠妥，實報實銷的做法有些 一刀切 的感覺，實際并沒有節省多少資金；在人文關懷方面的缺失導致了員工不能從公司那里得到家的感覺，員工沒有歸屬感，表現在實際行動上就是工作時更加注重個人利益而不是企業利益；缺少為活躍職工文化生活導致了營銷團隊凝聚力的缺失，自大 16 區經理以下大家各管一攤，各自為戰，缺乏溝通協作意識。 、 崗位設置不規范 首先是崗位設置的數量分布問題。由于地區情況不同而造成的有些地方崗位設置富余而有些地方崗位設置偏少的情況；其次是人員流動的問題。每個區域的銷售情況各不相同，有好有差，有些銷售人員分到任務較易完成的區域，有些銷售人員則被分到了任務較難完成的區域，而劃分之后又沒有崗位交流制度；再次是人員晉升的問題。隊伍的僵化的 另一個表現形式就是人員很少有機會得到晉升，激勵不僅僅是在于物質上的提高，對于在職位的晉升也很重要，但往往在職位方面仍然是由高級管理層決定的，而這個決定完全依靠高層的對某個員工的印象、感覺，沒有一個統一的標準。 、 考核體系不完善 銷售人員反映的問題首先