人力資源管理課程學習案例(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 每年15000 日元, 這還不包括在職培訓的費用。大學新畢業(yè)的員工進行技術能力方面的培訓時間, 天,這也不包括在職培訓。公司還撥出巨額專款, 建立了索尼厚木工廠高工學校和索尼技術專科學校, 用于員工的繼續(xù)教育。另有各種各樣的工業(yè)講座、英語班、海外留學制度等, 由從業(yè)人員自由報名參加。為了進一步幫助在職人員獲取新知識, 公司還設立了智能情報中心, 有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號碼中的一個就有專人解答。為了有效地培養(yǎng)復合型人才, 更好地適應社會發(fā)展的需要, 索尼公司在雇用一個人之后, 常常立即對他們進行廣泛的交叉培訓。工程師和科學家要做銷售工作, 甚至法律學校畢業(yè)生, 也要到索尼工廠的生產(chǎn)線上見習。許多年輕經(jīng)理因工作出色, 有可能獲得獎學金去外國深造, 公司盡力安排他們到美國、英國、法國、德國去學習商貿(mào)、法律和各種科學技術, 條件許可時, 還每兩到三年輪換一次。這種輪換不僅促進了經(jīng)理們的知識更新, 而且能使他們找到個人的最佳崗位, 并發(fā)現(xiàn)他對公司最有作用的能力。結(jié)果是每個經(jīng)理都安排得人盡其才, 他們不僅僅是專家, 而且是知識面很寬的專家。自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個重要內(nèi)容。因為經(jīng)常性的提升和增加工資的機會激發(fā)了索尼員工潛在的自我開發(fā)的欲望。公司采取分發(fā)各種閱讀材料、推薦學習書目, 并資助員工購買書籍的費用等方式鼓勵員工自我開發(fā), 廣泛地采用像讀書報告會那樣的小組活動以增進信息的交流共享和員工的團隊合作意識。在索尼, 有80% 以上的員工都參加了這種讀書小組活動, 公司為了鼓勵這樣的活動, 還給這些讀書小組活動付加班費。安居才能樂業(yè)。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂, 更好地投入到工作中去, 免費為員工提供住宅、醫(yī)療和娛樂場所。迄今為止, 已為4200 個家庭提供了住宅, 為17200 名單身員工提供了集體宿舍, 有7 個娛樂場所, 還有一家醫(yī)院和幾個休養(yǎng)院。此外, 為員工提供購買家產(chǎn)用的低息貸款和部分優(yōu)惠的公司股權(quán)和高利率的公司儲蓄賬戶。索尼公司認為, 育人不能單純地放在對員工的教育培訓上, 文體活動有時比教育培訓更能取得事半功倍的效果, 應該把兩者很好地結(jié)合起來。為此, 公司成立有許多娛樂團體, 如網(wǎng)球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等, 他們經(jīng)常舉行各種文娛活動, 公司給予部分資助。在每年春、秋季節(jié)還舉行運動會, 不定期的集體旅游也經(jīng)常組織。通過這些活動, 普遍使員工心情感到愉快, 在工作中更易發(fā)揚集體精神和對組織的忠誠。福臨汽車配件公司的人事紛爭福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲, 是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于10 年前創(chuàng)辦的, 專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門之類產(chǎn)品, 為華南的汽車制造與修理業(yè)服務。喬國棟今年53 歲, 他本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作, 20 世紀90 年代初, 他毅然辭職南下, 在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。干了近10 年后, 覺得自己干銷售得心應手, 又已建立一個不小的用戶聯(lián)絡網(wǎng), 并攢了一筆錢, 覺得與其給洋老板打工, 不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起, 辭去現(xiàn)職, 辦起了一家一共才10 個人的福臨汽車修配站。老傅懂技術, 有手藝。喬自己管公關,干供銷, 生意紅火, 很快發(fā)展了起來。3 年多后, 又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊?cè)牖镛k起了這家汽車配件股份有限公司, 喬、博、關各占股本的40%、30%和30%。喬自己是董事長兼總經(jīng)理。但干營銷是他最拿手的, 所以, 堅持自己又兼營銷副總, 關迪瓊?cè)呜攧崭笨? 傅立朝是生產(chǎn)副總, 他手下還有位生產(chǎn)廠長, 叫劉志仁, 是老傅自己找來的。事實上, 創(chuàng)業(yè)之初, 廠區(qū)布局、車間設備、工藝、質(zhì)量標準, 直至4 位車間主任人選, 全由老傅包攬, 連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進來的。老喬并未全力關注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略, 至少1/ 4 的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上了。好在當時公司規(guī)模不大, 市場也有利, 這么干下來, 效益相當不錯。從一開始, 公司的做法就是大膽放權(quán), 各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能, 對自己手下人, 從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都是他們自己說了算, 公司領導基本不過問。年發(fā)展, 公司規(guī)模擴大到340 來人, 業(yè)務也復雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當初的幾年全公司“ 一個和睦大家庭” 的氣氛消退了,近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究, 一致決定, 該專門設一個管人事職能的辦公室了。但這辦公室該設在哪一級, 班子意見卻是不一致的。爭辯再三, 才決定設在生產(chǎn)廠長之下, 辦公地點在生產(chǎn)廠進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名, 并配一名秘書。公司財務科有位成本會計師, 叫郭翰文。他6 年前從北方一所大學工商管理專業(yè)畢業(yè), 經(jīng)他的父親, 喬總的一位親戚推薦, 來公司財務科工作。那時公司還小, 工作分工不細, 他聰明能干, 科長讓他管成本控制, 不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都多有接觸, 人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺, 受到大家喜愛。但他常說, 我并不喜歡干財會, 我其實愛搞人事工作, 跟人打交道, 不愛跟數(shù)字打交道。他那天在食堂, 正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯, 從小周處聽到公司要設“人事辦”的消息。于是他聞風而動, 馬上提出書面申請, 要求當這“人事辦”主任, 又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭 匯報, 軟磨硬纏, 終于如愿以償, 當上了“人事辦公室主任”了。上任前, 喬總關照他說: “你這人事辦公室干的好壞, 對全廠工作很重要。”郭主任新官上任三把火, 上任伊始, 他就向各車間主任發(fā)出書面通知說:“為適應公司的擴展, 公司領導決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定, 未經(jīng)本主任批準, 一概不得擅自執(zhí)行。”通知下發(fā)后, 各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至, 都說“ 小郭這小子太狂了, 一朝權(quán)在手, 便把令來行, 手太長了。” 廠長開始聽到主任們的報怨, 說: “工人們已經(jīng)跟剛招來時不同, 難管多了。” 廠長有一回見到一位車間主任, 問為什么生產(chǎn)下降了, 主任答道: “我手腳給捆住了, 還怎么能管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退, 我都沒了權(quán), 叫我怎么控制得了他們? 怎么讓他們出活?”有一天, 有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說, 他被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說: “別急, 讓我先搞清楚情況。” 就給那車間主任掛了電話:“喂, 三車間張主任嗎? 我是郭翰文。你們車間林達芬是怎么回事?”“ 我炒了她魷魚。”“ 這我知道, 但為什么?”“ 很簡單, 我不喜歡她。”“ 你知道, 沒有人事辦批準, 你是不能隨便辭退工人的。”“ 是嗎? 可是我已經(jīng)辭退她了。”“ 老張, 你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才?.”“我不喜歡她———這就夠了。” 電話到此給掛斷了。郭主任把這事向劉廠長做了匯報。是劉廠長做了不少工作, 并堅持讓小林復職, 這事才平息下來。但主任們關于招的工人質(zhì)量差, 自己沒有人事權(quán), 管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好, 這事終于鬧到老傅那里去了, 但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長對傅總說, 看來, 現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大, 用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法, 去讓各車間主任自己管本單位的人事工作。郭主任還是回他財務科去做原來的成本會計為好。老傅左思右想, 覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后, 請示了再定。戴爾的人才策略戴爾(Dell)公司, 相信懂得電腦的人都熟悉, 其成功的模式成為業(yè)界的美談。從1983 年的1000 美元的注冊資金, 到1993 年其年銷售額達20 億美元, 成為電腦界的“ 黑馬”, 6 年后, 其年營業(yè)額超過190 億美元, 每天通過網(wǎng)絡售出價值逾1200 萬美元的電腦系統(tǒng)。邁克爾〃戴爾也成為《財富》500 強企業(yè)總裁中最年輕的一位。其成功除了低成本之外, 更要歸功于員工的努力。做到知人善任, 在所有員工身上創(chuàng)造出一種投資感, 這種投資感包含責任、榮譽和有福同享三種要素。作為經(jīng)理人都知道, 所謂個人的“ 投資”, 不大可能來自外在的啟發(fā)。有些人具備這種特質(zhì), 有些人就沒有辦法, 除非是“ 個個員工皆老板” 的公司。而戴爾就是這樣的公司。(一)求知若渴公司把目標和員工的補助與獎金結(jié)合, 這樣做對員工有很大的鼓舞效果。更重要的是, 戴爾運用各種方法, 把“ 所有權(quán)” 的觀念灌輸給員工, 并且進一步提升他們的才能, 使他們發(fā)揮全部潛力。其中一種方法就是不斷學習的意愿和能力。從問題的立足點開始學習, 包括: 怎樣可以讓你在戴爾公司的工作更輕松、更成功、更具意義? 顧客的喜好是什么? 他們需要什么? 他們希望看到我們有什么樣的進步? 要如何改進? 從提出很多問題的方式著手, 并且拼命聆聽意見, 因為人在說話的時候是不可能學到任何東西的。不管在營運情況匯報、業(yè)務現(xiàn)狀報告或小組討論等會議上,都花許多時間提問題。討論為什么要做這件事? 為什么不進行另一個方案? 鼓勵大家發(fā)揮好奇心, 因為沒有任何一本操作手冊可以提供所有的答案(即便其中有答案, 也不希望大家依賴手冊)。戴爾的學習方法, 還包括在全公司各部門詢問同樣的問題, 比較其結(jié)果的異同。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝, 創(chuàng)下佳績, 其想法會傳給全世界的分公司。而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法, 也會把他們所學到的經(jīng)驗與整個組織分享。這些創(chuàng)意, 讓戴爾發(fā)展成一個全球性的公司, 并且它確立了大格局思維方式。公司通過Email 和互聯(lián)網(wǎng)交換概念, 也通過各種把全球各地不同團隊聚在一堂的顧問會議來交換信息。員工受到這樣的思考程序刺激時, 便會有極大的提高。這是得到真正創(chuàng)新性思維的方法。(二)尋求突破性的新觀念當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考問題時, 是非常危險的現(xiàn)象,由于大家都把焦點鎖定在同一個目標, 這種情況很容易發(fā)生。當你陷入了以類似方式來處理問題的陷阱時, 危險也就來了。你可以鼓勵公司員工, 以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應問題或?qū)Υ龣C會, 便可以創(chuàng)造出許多新的機會, 得到新的理解或見解。而經(jīng)過對公司營運的所有狀況提出疑問,可以不斷把改革與創(chuàng)新注入公司文化中。公司在20 世紀90 年代中期推出“ 管理的個人電腦”(Managed PC)曾采用這個方法, 而當時, 整個IT 產(chǎn)業(yè)和媒體正著迷于全新推出的產(chǎn)品“ 網(wǎng)絡電腦(Network Computer , NC)”。這個具有革命性的創(chuàng)意, 其實只不過是拿掉硬盤和軟盤驅(qū)動器, 所有的應用程序都放臵在大型的服務器中, NC 只讓使用者執(zhí)行應用程序, 以及存取服務器里的資料, 許多人預測, 它將宣告PC 時代的結(jié)束。而事實上, 這根本不是一項新的概念, 而是重新包裝源于20 世紀80年代, 在所有運算儀器的種類中扮演非常渺小的角色的“ 笨啞終端機”(Dumb Teminal)。但是, 由于大部分的使用者都太過于依賴PC, 把電腦視為極具生產(chǎn)力的工具, 如果把他們在安裝軟件方面的彈性和控制力拿掉, 無異于拿走個人的電腦, 因此, NC 的未來, 未必會很快得到廣大消費者的認可和接受, 而且現(xiàn)在無線的、移動運算日益重要。但是, 顧客對NC 的需求是漸漸增加的。于是, 對戴爾的產(chǎn)品提出挑戰(zhàn),原因在哪里? NC 想要解決的基本議題是什么? 有沒有更好的解決方式?結(jié)果發(fā)現(xiàn), NC 滿足了許多企業(yè)的一項重要需求: 他們要知道, 如何維持對網(wǎng)絡標準的控制力。再者, 當使用者的系統(tǒng)死機時, NC 可以降低所產(chǎn)生的相關時間和費用, 換句話說, PC 變得過于有彈性了。為了適應消費者的這種需求, 戴爾推出“管理的個人電腦”, 除了具備使用者所重視的功能、彈性及性能之外, 還有遠端管理的功能, 可以讓網(wǎng)絡管理人員從中央控制地點, 進行配臵、管理及維護硬件和軟件等動作。當然, 戴爾的企業(yè)文化不屑于只滿足現(xiàn)狀而總是試著訓練員工, 去尋找突破性的新觀念, 讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時, 可以根據(jù)實際狀況迅速提出最佳解決方案。經(jīng)常訓練員工提問的能力, 要他們思考: 我們可以用什么方式改變游戲的規(guī)則? 哪些做法可以讓我們達到這個目標, 而其他人從未想到過? 當你拿下遮蔽視野的傳統(tǒng)眼罩, 就會對自己可做到的成就深感驚訝。如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程, 更能激勵員工全力以赴,營造出能敦促員工以老板的角度來思考的環(huán)境, 也就能不斷想出新的另類創(chuàng)意, 也賦予員工更大的自由, 鼓勵他們冒險。(三)不要粉飾太平1993～1994 年, 戴爾開始正面迎接問題, 而不是否認問題的存在, 也不去找借口搪塞, 用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤, 坦白承認。但是, 一般地, 當壞消息傳來時, 人很自然會畏縮逃避, 希望奇跡出現(xiàn), 可奇跡通常不會發(fā)生, 而浪費在否認事實的時間, 通常是最重要的時機。事情發(fā)生的速度很快, 必須做到立即掌握問題, 馬上進行修正。“不要粉飾太平” 是說問題遲早會出現(xiàn), 所以, 最好的方法就是直接面對、立即處理它。公司員工也很清楚, 他們自己既是問題的一部分, 也是提供解決辦法的一分子。鼓勵經(jīng)理人員站起來向大家說: “我們發(fā)現(xiàn)一個問題, 但還不確定到底是怎么回事。” 大家必須知道他們可以要求協(xié)助, 在處理大型、牽涉層面眾多的問題時更是如此。(四)對等級制度過敏在戴爾的企業(yè)文化中, 員工們都采取直接的渠道溝通, 得到所需的信息。如果有人覺得因為他是副總裁就應該只跟其他副總裁講話, 那么, 這種想法便會遭到打壓。過度僵化的等級制度會限制信息的流通, 同樣, 僵化的商業(yè)運作也會影響企業(yè)的發(fā)展。公司的員工只要他們想到改進營運的更好程序或解決辦法, 而且所有相關單位都同意的話, 便可以進行修改。在戴爾公司內(nèi), 相當排斥等級制度, 對公司來說, 等級制度不但代表速度慢, 而且溝通相當困難和復雜, 造成信息的流通阻塞。它代表著一層又一層的許可、命令及控制, 也就是一次又一次的“ 不可以” 和“ 不行”。在今天瞬息萬變的市場中, 不管是對領導者或是公司, 這與做出決策所需的速度背道而馳。當然, 重要的不是在于規(guī)避管理的責任