管理學原理(試卷及答案)(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內行使的某種職權，是（）。 1下列因素中對分權沒有促進作用的是() 1將領導者分為事務型領導者與戰略型領導者是以（）為標準來分的。 1（）認為各種領導方式都可能在一定環境內有效，這種環境是多種外部與內部因素的綜合作用體。—目標理論 中國企業引入獎金機制的目的是發揮獎金的激勵作用。但目前，許多企業的獎金已經成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明()。二、多項選擇題（每個小題至少有2個答案，多選錯選不得分，）（本大題分10小題，每小題2分，共20分）法國工業家法約爾在其《工業管理與一般管理》中把管理的職能分為：計劃、（）。 明茨伯格研究發現管理者扮演著十種角色，這十種角色可以被歸入為（）幾類。 績效評估能起到為員工潛能評估以及相關人事調整提供依據（）等作用。 計劃是（）。 組織設計的任務是（） 一般認為，組織文化有（）幾個層次結構。 消除組織變革阻力的管理對策有（）. 管理者需要就績效評估做出一連串策略性決定，其包括（）。 下列不屬于激勵的過程理論的是() 領導者的權利來源有（）。 三、名詞解釋（本大題分5小題，每小題4分，共20分）非正式組織 答：企業成員在共同的工作過程中，相互之間必然產生共同的情感丶態度和傾向，形成共同的行為準則和慣例，這就構成一個體系，稱為非正式組織。非正式組織以它獨特的情感、規劃和傾向，左右著成員的行為。國際化經營 答：如果一個企業的資源轉化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術等形式的經濟資源的跨國傳遞和轉化，那么這個企業就是在開展國際化經營。信息孤島 答：由于部門利益的存在或技術上的原因，組織中的信息有時不能被共享，出現信息孤島。信息孤島的存在會造成組織資源的浪費，同時它也是組織肌體不健康的表征。決策近視癥 答：患了決策近視癥的決策者只看到眼前的利益，而看不到和不重視長遠的利益。這種情況的出現可能和決策者個人因素有關，也可能和決策者所在的組織的制度（尤其是激勵制度）有關。沒有遠大理想的人通常會被眼前的利益所迷惑，為一時之得而樂，為一時之失而悲。另外如果一個決策者在一個組織中的任期不長，而且其報酬主要取決于任期內的組織的績效，那么他在決策過程 中傾向于“近視”。預社會化 答：預社會化是企業在招募新員工時不僅提出相應的技能和素質要求，而且注意分析應聘者的行為特征。判斷影響應聘者外顯行為的內在價值觀念與企業文化的是否一致，從而保證新聘員工接受組織文化并迅速融入組織特定的文化氛圍中。四、問答題（本大題分4小題，每小題10分，共40分）組織中的信息傳播與大眾傳播有什么不同？ 答：（1）目的更加具體。大眾傳播的目的是向社會的公眾傳播各類信息，組織中的信息傳播是管理者的有意行為，是為了完成具體的公眾任務而進行的，信息接受者必須按信息的內容去行為或不行為，以保證傳播目的的實現。（2）控制更加嚴密。大眾傳播只對傳過程進行控制，對受傳者的控制是間接的，主要的控制工作體現在提高傳播信號的質量、分析受傳者的心理、按受傳者的心理與需求進行信息編碼等。組織中的信息傳播除進行以上這些控制之外，還要直接、嚴密地控制受傳者的行為，以保證傳播目的的實現。（3）時效更加顯。大眾傳播雖然強調傳播時效，但如果傳播不及時，傳播者所受的負面影響有限。對組織中的信息傳播來說，如果在被管理者需要按某種信息去行為或不行為時，或者在決策過程中需要某種信息時，該信息沒有傳播到位，就會造成直接損失。在組織層級化設計中，影響組織分權程度的主要因素有哪些？ 答：（1）組織規模的大小。組織規模越大，管理的層級和部門數量就會增多，信息的傳遞速度和準確性就會減低，因此，當組織規模擴大，之后組織需要及時分權，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務。（2）政策的統一性。如果組織內部各個方面的政策是統一的，集權最容易達到管理目標的一致性。然而，一個組織所面臨的環境是復雜多變的，為了靈活應對這種局面，組織往往會在不同的階段不同的場合采取不同的政策。這雖然會破壞組織政策的統一性，卻可能有利于激發下屬的工作熱情和創新精神。（3）員工的數量和基本素質。如果員工的數量和基本素質能夠保證組織任務的完成，組織可以更多的分權。組織如果缺乏足夠的受過良好訓練的管理人員，其基本素質不能符合分權式管理的基本要求，分權將會受到很大的限制。（4）組織的可控性。組織中各個部門的工作性質大多不同。有些關鍵的職能部門，如財務會計等部門往往需要相對的集權，而有些業務部門，如研發，市場營銷等部門，或者是區域性部門，卻需要相對的集權。組織需要考慮的是圍繞任務目標的實現，如何對分散的各類活動進行有效的控制。（5）組織所處的成長階段。在組織成長的階段，為了有效管理和控制組織的運行，組織往往采取集權的管理方式。隨著組織的成長，管理的復雜性逐漸增強。組織分權的壓力也就比較大，管理者對權力的偏好就會減弱。彼得原理描述的是什么事實？如何才能防止彼得現象的產生？ 答：彼得原觀描述的實際上是這樣一種事實：某個人被提拔擔任管理工作后，任職初期由于缺乏經驗，只能表現平平，甚至有點不自在。但隨著工作時間的延長，管理經驗不斷豐富，能不斷提高，從而政績不斷改善。如果說初期他的能力與成績只能勉強符合職務要求的話,那么現在可能遠遠超過職務要求的水平。這時，組織便可能考慮將其提升。提升后可能經歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現平平”到“超越職務需要”，這樣便可再度獲得提升的機會。這樣一直延續下去，直至有一天，他被晉升到某個高層次的職務以后，能力不能繼續提高，政績不能繼續改善，甚至不符合職務的要求，工作表現在職務要求的“水平以下”，即彼得的所謂“爬到了能力所不逮的階層”。出現這種情況，對個人來說，失去了繼續晉升的機會，對組織來說，則會引起效率的下降，甚至滑坡。防止彼得現象的積極方法應通過分析彼得現象產生的原因去尋找這種現象能夠產生的一種重要的原因是:我們提拔管理人員往往主要依據他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現優異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作？答案是不肯定的。只有當這些人擔任高層次的管理工作的能力得到某種程度的證實后，組織才應考慮晉升的問題。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的一種可行的方法，是安排他擔任某個臨時的“代理”職務，通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作的能力。如果在代理前，該管理人員表現突出，部門內的人際關系很好，在執行工作中也表現出一定的創新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，每天向出差現出差、休假的主管打上十八次電話請示匯報工作，那么將“代理”轉為“正式”顯然是不恰當的。由于“代