現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及對策研究(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 角度考慮的成本決策 ,不僅嚴(yán)重危害了嬰幼兒的健康 ,最終也導(dǎo)致了“三鹿”的破產(chǎn)。下面通過對巨人集團的案例分析 ,來探討現(xiàn)代企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理時存在的問題 。 (一 )由“巨人”引發(fā)的思考 巨人集團于 1992 年 10 月成立 ,其前身是珠海巨人新技術(shù)公司 ,該公司在不到一年的時間就在全國成立了 8 家全資子公司 ,一年之內(nèi)推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡等產(chǎn)品 ,當(dāng)年實現(xiàn)銷售額 億元 ,4600 萬利潤 ,成為中國極具實力的計算機企業(yè)。然而 ,就是這樣一個有實力的企業(yè)最終因財務(wù)狀況不良陷入破產(chǎn)危機 ,這是為什么呢 ? “巨人”以做電腦軟件發(fā)家成功后 ,全國開始興起房地產(chǎn)和生物保健品熱 ,巨人集團為了追隨潮流 ,提出了第 2 次創(chuàng)業(yè)的口號 ,迅速進入了房地產(chǎn)、生物工程等領(lǐng)域 ,而完全沒有考慮到資金的運轉(zhuǎn)問題 ,由此我們可以看出其實“巨人”每一次擴張的理由都是由于受到短期的“高利潤”的引誘 ,然而“巨人”在進行擴張的同時忽略了“高利潤往往意味著高風(fēng)險”這一真理 ,因為一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間 ,當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘時 ,競爭者必然爭相涌入 ,而巨人卻又缺乏對于該產(chǎn)業(yè)最基本的專業(yè)知識技能 ,沒有長期的規(guī)劃 ,這使得巨人的每一次擴張都只是成為一個很短期化的投資活動。同時 ,戰(zhàn)略制定應(yīng)該是個由表及里的過程 ,戰(zhàn)略的決策必須基于企業(yè)的內(nèi)部條件。然而“巨人”的決策往往都是沖動而為 ,決策過程幾乎完 全是一個人的主觀想法 ,缺乏管理層與運營部門之間溝通和反饋。面對迅速增長起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模 ,“巨人”沒有對它進行針對性的評估和整理 ,高估了企業(yè)的適應(yīng)能力。“巨人”只看到了其擁有的巨大資源 ,沒有看到整個企業(yè)滯后的管理機制配置和協(xié)調(diào)資源的能力。“巨人”在企業(yè)形式上變大后 ,但對于戰(zhàn)略管理以及戰(zhàn)略成本管理的觀念 ,無論是管理機制 ,還是組織結(jié)構(gòu) ,都還停留在一個很低的水平上 ,這就導(dǎo)致“巨人”在這種“自上而下”的體制下 ,決策難以落實 ,信息得不到反饋 ,從而決策進一步背離企業(yè)決策的結(jié)果。最重要的是決策的集中化 ,短期化 ,不但使資源配置無法得到有效的分配 ,而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。 各種策略實施的不當(dāng) ,最后導(dǎo)致了一個有潛力的公司面臨破產(chǎn)危機 ,通過“巨人”集團的案例 ,我們可以看到許多國內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理時所存在的通病。 (二 )存在對戰(zhàn)略成本管理“只知其一 ,不知其二”的問題 通過“巨人”的案例 ,我們可以發(fā)現(xiàn)巨人集團的成本管理觀念比較淡薄 ,成本管理工作沒有得到企業(yè)管理層的足夠重視 ,企業(yè)管理者都將主要精力投入到市場的開拓 ,片面追求短期利潤。同時 ,企業(yè)管理者更多地關(guān)注生產(chǎn)階段發(fā)生的成本 ,其成本管理思想仍然停留在 “為節(jié)約成本而節(jié)約成本”的短期行為上。而對產(chǎn)品的研究開發(fā)費、設(shè)計成本、營銷費用等則缺乏足夠的重視。所謂的成本管理也只側(cè)重于對產(chǎn)品成本的核算 ,以降低成本為主要目的 ,節(jié)約成了降低成本的基本手段 ,這種成本降低是治標(biāo)不治本 ,屬于降低成本的一種初級狀態(tài) , 局限于企業(yè)內(nèi)部。這種簡單地依靠內(nèi)部成本節(jié)約而得到的收益 ,難以確定企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。 由于受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響 ,我國目前許多企業(yè)也與“巨人”一樣只單純注重生產(chǎn)過程中的成本控制 ,對原材料的采購 ,產(chǎn)成品的銷售等環(huán)節(jié)缺乏重視 ,如果采用價值鏈分析的方法 ,就可以從根 本上找到降低成本的方法。價值鏈分析是指企業(yè)通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、企業(yè)外部價值鏈和行業(yè)價值鏈的分析 ,尋找并消除企業(yè)內(nèi)部、外部和行業(yè)中不增值的作用或活動 ,提升增值作業(yè)的活動 [4]。 但是 ,很少有企業(yè)從企業(yè)外部甚至是整個行業(yè)中找尋降低成本的方法 ,更不用說通過技術(shù)開發(fā)等手段來降低成本 ,這是現(xiàn)代企業(yè)在應(yīng)用成本管理時 ,在認(rèn)識上的局限。 (三 )存在戰(zhàn)略成本信息“取之不易 ,傳之極難”的問題 在“巨人”的管理層做出戰(zhàn)略決策時 ,并沒有對企業(yè)內(nèi)部的成本進行計算 ,更沒有對行業(yè)進行了解 ,整個的決策過程幾乎完全是一個人的主 觀想法 ,這使得決策在運行過程中缺少了戰(zhàn)略成本信息的支持 ,同時 ,由于缺乏管理層與運營部門之間的溝通和反饋 ,即使資本增長了 ,企業(yè)規(guī)模擴大了 ,“巨人”各種決策也難以落實 ,信息得不到反饋 ,使得決策進一步背離企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。而很多現(xiàn)代企業(yè)也與“巨人”一樣 ,由于缺少戰(zhàn)略成本信息的支持 ,很多時候使得企業(yè)的經(jīng)營決策無法得到預(yù)期的效果。 戰(zhàn)略成本管理信息的取得是每個現(xiàn)代企業(yè)的“心頭之結(jié)” ,與傳統(tǒng)成本管理相比 ,戰(zhàn)略成本管理需要獲得及處理的信息更多 ,而為了獲得和處理戰(zhàn)略成本信息 ,要求現(xiàn)代企業(yè)使用更高的技術(shù)方法。因為從戰(zhàn)略角度上進行成本管理 ,需要提供事關(guān)企業(yè)全方位的財務(wù)信息和管理信息 ,這不僅包括企業(yè)內(nèi)部的信息 ,還包括競爭對手甚至整個行業(yè)的信息。在實際實施戰(zhàn)略成本管理的過程中往往會出現(xiàn)企業(yè)目前的財務(wù)成本系統(tǒng)所能提供的財務(wù)信息與戰(zhàn)略成本管理所要求財務(wù)信息產(chǎn)生一定的差距的情況 ,這與戰(zhàn)略成本信息取得困難有很大的關(guān)系 ,因為有許多現(xiàn)代企業(yè)在處理和獲取成 本信息時 ,仍采用傳統(tǒng)的成本核算方法 ,該方法的最大特點就是將間接生產(chǎn)費用作為制造費用 ,按車間匯集在“制造費用”科目 ,然后采用相同的分配標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一分配 ,由此產(chǎn)生的弊端就是提供的成本核算信息不精確、不準(zhǔn)確 ,不便于企業(yè)開展詳細的成本分析以便對各項成本費用進行控制 ,這讓現(xiàn)代企業(yè)在獲得戰(zhàn)略成本信息上加了一道“障礙”。當(dāng)然也有不少企業(yè)采用作業(yè)成本法希望克服傳統(tǒng)成本核算方法的缺陷 ,因為它改革了制造費用的分配方法 ,并使產(chǎn)品成本和期間成本趨于一致 ,大大提高了成本信息的真實性。但是有利也有弊 ,在實際中 ,由于現(xiàn)行財務(wù)制度對成本動因的 確認(rèn)和選擇并未做出明確的界定與規(guī)范 ,因此 ,企業(yè)對成本動因的確認(rèn)具有相當(dāng)大的主觀隨意性 ,這使得作業(yè)成本法的計算精確度大大降低了。此外 ,作業(yè)成本計算法比傳統(tǒng)成本計算法需要花費更多的時間和精力 ,這不僅增大了成本計算的工作量 ,也增加了獲得成本信息的代價。由此可見 ,想要解決信