人力資源管理期末復(fù)習(xí)資料-資料下載頁

【導(dǎo)讀】貴州廣播電視大學(xué)是全省遠(yuǎn)程教育系統(tǒng)，平時的教學(xué)輔導(dǎo)和期末的復(fù)習(xí)是該教學(xué)工作中兩個最重要的環(huán)節(jié)。本技能，有一個重點(diǎn)的掌握；并注意結(jié)合我國改革開放中建設(shè)市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)際情況，把理論與實(shí)踐緊密地結(jié)合起來。授的內(nèi)容是教材中的重點(diǎn)、難點(diǎn)和疑點(diǎn)問題，通過聽講，可以進(jìn)一步提高對實(shí)際問題的理解能力、分析能力和解決。本學(xué)期《人力資源管理》課程考試形式為閉卷。出分析意見或結(jié)論，最后提出解決問題的方案。了解國內(nèi)外人力資源管理思想，現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢。掌握人本管理理論和關(guān)于人性的認(rèn)識，人力資源管理環(huán)境分析，人力資源成本核算方法，了解人力資。甄選也稱選拔，是指采取科學(xué)的人員測評方法選擇具有資格的人來填補(bǔ)職務(wù)空缺的過程。

　　

【正文】 更新，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，這對正在走向市場的中國企業(yè)尤其重要，否則必然是一方面不合要求的人員大量過剩，另一方面則是某些具有特殊技能和知識人才的緊缺，企業(yè)的競爭能力和效益就會難以提高，以致在激烈的競爭中失敗。 遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司，在最近幾年招募中層管理的職位上不斷遇到困難，該公司是制造銷售較為復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn) 過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久，就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)新職責(zé)的技能。 這樣，公司決定改為從外部招聘，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提拔到中層管理人員作準(zhǔn)備。不料在兩年之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。 公司只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了與過去同樣的素質(zhì)欠佳的問題。不久將有幾個重要職位的中層 管理人員退休，他們的空缺亟待稱職的繼任者。 問題： （ 1）這家公司確定存在選拔和招募方面的問題嗎？ （ 2）如果你是咨詢專家，你會對他們做哪些建議？ (1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎 ? 通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實(shí)存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。 (2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議 ? 一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)洌@往往是理想的狀況。可是往往沒有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認(rèn)哪個中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們 不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實(shí)現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法：外部招聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由，也不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。 第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)，總的來說，這個問題能解決。 4. 天龍航空食品公司的員工考評 羅云在天龍航空食品公司擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理快一年了，分管 10家供應(yīng)站，每站有 1 名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶提供銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批定購盒裝中西餐的單位所需食品。天龍公司雇請所有所需的廚房工作人員，采購全部的原料，并按客戶要求的規(guī)格烹制訂定購食品。供應(yīng)站的主任要負(fù)責(zé)制定計劃，編制預(yù)算，監(jiān)管指定客戶的銷售服務(wù)活動。羅主任上任的頭一年，主要巡視各 供應(yīng)站的業(yè)務(wù)，熟悉各站的所有工作人員，通過巡視發(fā)現(xiàn)，屬下 10 名主任中，資歷最老的是馬伯蘭，這個人只念了一年大專，后來考進(jìn)了天龍。從廚師代班長干起，三年多以前就當(dāng)上供應(yīng)站主任。確切地說，他具有一定實(shí)力，通過一年的接觸，羅主任了解到老馬的長處和短處，老馬的長處是在于他很善于和他重視的人、部下和客戶搞好關(guān)系。他招來的部下經(jīng)過他的培養(yǎng)，有好幾位被提升，當(dāng)上了其它地區(qū)的經(jīng)理了。 他的缺點(diǎn)是不良飲食習(xí)慣，給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，而且還患有心血管病和膽襄結(jié)石，使他在一年里請了三個月的病假。其實(shí)醫(yī)生早已給他警告， 他置若罔聞。還有一個他太愛表現(xiàn)自己，他做了一點(diǎn)點(diǎn)小事，也要來電話向羅主任表功。他打給羅主任電話的次數(shù)超過了 9位主任電話次數(shù)的總和。羅主任覺得他過去共過事的人沒有一人像他這樣。由于營業(yè)的推廣，要給羅主任配一名副手，老馬也公開的說，看主任當(dāng)中資格最老，他覺得輔佐經(jīng)理的位置非他莫屬，但羅主任認(rèn)為老馬當(dāng)他的副手，叫他受不了，兩個人管理風(fēng)格不一樣。老馬如果這樣做會激怒其它公司的工作人員。正好年終考評要到了。公正的說老馬第一年的工作總結(jié)是干的不錯。天龍年度考證表，總分是 10分制。 10分是最優(yōu)， 79分是最良， 56分合 格， 34分較差， 12最差，羅主任就不知道該給老馬打幾分，評高了他可能認(rèn)為自己更應(yīng)該提拔，太低了可能又會鬧，羅主任現(xiàn)在覺得為難，考慮再三之后，羅主任給老馬評了一個 6分，他認(rèn)為是有理由的，因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假請了三個月。他知道這個分?jǐn)?shù)低于老馬的期望，然后準(zhǔn)備想把這個 6分怎樣分到各項(xiàng)中去，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談。 問題： （ 1）你認(rèn)為羅主任給馬伯蘭等的考評是用什么辦法考評 （ 2）羅云對老馬的考評是不是合理？老馬不服氣，有任何可以令人信服的理由嗎？天龍公司的考評有什么需要改進(jìn)的地方？ （ 3）你認(rèn)為該公司應(yīng) 該做哪些改進(jìn)？ ⑴ 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 ? 從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項(xiàng)的分?jǐn)?shù)，這種是印象考評法，印象考證法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。 ⑵ 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 ?老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ? 羅蕓給老馬打分?jǐn)?shù)不是很合適，顯然分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。 老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容是不明確、不具體的；其次，考評的結(jié)果未能充分地反應(yīng)老馬的工作業(yè)績。 ⑶ 天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方 ?你建議該 公司應(yīng)做哪些改革 ? 公司的考評制度應(yīng)做以下改進(jìn)： （ 1）考評是對過去工作的反映； （ 2）分項(xiàng)考評，設(shè)置不同的考評項(xiàng)目，先分項(xiàng)考評，然后加以綜合； （ 3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。 我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核 。采取２級分配方法，即實(shí)行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資＝柜組銷售額工資＋柜組利潤工資－公司對柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資＝柜組實(shí)際完成銷售額 提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70％，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50％。柜組利潤工資＝柜組實(shí)際完成經(jīng)營利潤額 提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的 30％，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的 50％。柜組完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的，可提取全 部利潤工資，完不成的，每差 1％減人均工資的 1％；超額完成的，超 10％以下的每超 1％增 1％的人均工資，超額完成 0％以上的每超 1％增 ％的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資＝營業(yè)員銷售額工資＋營業(yè)員利潤工資－柜組對營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資＝個人實(shí)際完成銷售額 提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70％，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。 問題： ⑴ 該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？ ⑵ 分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。 ⑴ 該百 貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？ 該百貨公司實(shí)行的是結(jié)構(gòu)工資制。 ⑵ 分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。 就一般情況來說，結(jié)構(gòu)工資制的特點(diǎn)主要有：（ 1）工資由若干個工資部分或工資單元組成；（ 2）通過復(fù)合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應(yīng)的勞動報酬；（ 3）各工資部分或工資單元之間的比例關(guān)系沒有固定模式。 就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點(diǎn)和作用是： （ 1）效益工資和技能工資在全部工資結(jié)構(gòu)中占有絕大部分的比重（ 90%）。有利于將員工報酬與其從事的崗位、實(shí)際技能水 平以及實(shí)際勞動貢獻(xiàn)高度、全面地聯(lián)系起來。 （ 2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員工為自己經(jīng)濟(jì)利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強(qiáng)員工之間的凝聚力。 （ 3）針對不同的崗位，設(shè)計不同的績效考評標(biāo)準(zhǔn)。有利于使員工在心理產(chǎn)生公平感，從而充分調(diào)動員工的積極性、主動性。