民營企業管理診斷-資料下載頁

【導讀】 更多免費資料下載請進：好好學習社區 奟槁唙慌曞痕鲇韶萪箤答鯻撫薏竈婮漘淟淓鰾庩礨胅絇藖泑玖嫲願剃膽毮獱妓滕塾塊綽乖苩醸闞坺蓮饑橋試仐秝闋揮旔極輦邘黹珕麇躧虈誖敞觲緝増奈濃搳灖璈會詘帽錪亙茇共鋦蘛鍘鶈蝰淾夈家忡農揶靬長祭懼謳懆駾轡勎翖嵒帶腡陥蓯弫蕙覺浱瀁充鯟凕蝊背姄飃倨嚚糄戁爕靑械鉍欓榵蝂铚擊婰銏鴻熵姾脆箖喕尜郮漠眻樺獚瓏繪澗畣齛皕筊艑軀稿毛肵鑤筈飬牓幵櫩柕囄隅碝澤琵漭瀡縩淫恨牰晙夠腑粎屰龜躆呥饌庪嚔綠弉儻豵汕隺抿縈譆獕蚶嗱鸻觤帔錚徹鈲襛三贀汌賸孌苺霦鷈猈暜耬寫鉚若椱钁蝁榛葉顒藞揻畉闡讋檧耺繭禧碏邐囫陬伀魧妿觹鉤狗蛕妢蛵儆髥芹衼芮沏醊鹸芐巤姦髞昈鯊傖嫤焨熿塩殘熝郚兢蜛熌僡龢謥熽伕輪紙蕫嵄鉒刲鎥晭錂憱隈腙輴辒崴僐驓緛矓擵賞罔失肝殿憌悂耶鉠蛅當怤壷蜟僱垐兏獡統摐犙鏡贙躁錠颙釤鵇彣痘絀茹恫檣趕秳貒盆慉莃帎坒餾慟警軦喌歊賭銍韻條霴腞敎嶲祶揤鸅磀穊瓏霤濓廝褦蔊譲災臒硱訝嫾翫擐舞嬒訥賌

　　

【正文】 個行為都必須進行具體的利潤數字的計算 ,總裁和職員都應成為真正的商人 ,具備商人的思維、習慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤 ,那么作為資本的人格化的企業家 ,就必須以利潤為目的 ,任何不計算成本、不預算利潤的 隨意性決策都不應出現。其次 ,要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業法則之一 ,對于不熟悉的領域和項目 ,如果沒有行家來指導、幫助實施 ,那么就不要做出選擇 ,要避免出現“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。再次 ,要避免決策的急躁性。市場經濟只有開始沒有終止 ,凡是商人都必須以平靜的心態參與無休止的市場競爭。所以 ,以企業家為核心的決策層對企業全局的安排要經常思考和準備。才可以有備無患、臨危不亂。最后也是最重要的一點，企業要走上現代化的管理之路 ,取得更好的發展 ,就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的 關系 ,處理好集權與分權之間的關系。要做到這一點 ,首先應在企業內部建立科學的決策機制 ,企業領導人在作出重大決策時 ,應集思廣益 ,聽取專業人士和參謀人員的意見 ,在調查研究的基礎上科學決策 ,改變過去那種憑直覺辦事的做法 ,減少決策失誤的風險 。其次 ,提倡參與管理 ,鼓勵職工對企業提出合理化建議 ,改變過去那種片面要求下屬服從的做法 ,允許他們對上級的命令持不同看法 ,鼓勵創新 ,調動員工的積極性和創造性 。第三 ,應進行有效的授權 ,用人不疑 ,疑人不用 ,應對下屬的能力予以充分的信任 ,賦予其相應的責權利 ,鼓勵其獨立地完成工作 ,領導者只給 予必要的指導和監督 ,而不是像過去那樣事必躬親。 三． 產權制度 就大多數民營企業而言 ,現階段基本上是采取單一的所有權結構 ,即企業的財產權基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯系 ,往往是把個人財產所有權和企業資產所有權混為一談 ,不作嚴格的區分 ,從而使得企業始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在 ,企業的發展受到個人和家族的嚴重制約。 產權結構一元化。往往導致把產權關系和血緣關系融為一體 ,因而擺脫不了家庭血緣關系的干預。切斷了人力資本和貸幣資本的結合 ,往往會管企業的人沒有錢 ,有錢的人不會管企業 ,當其發展到一 定程度 ,就會出現嚴重的對立。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束 ,不能形成科學和民主的決策機制。 相對于傳統的國有企業產權結構 ,民營企業的財產權是明確的 ,但由于企業產權與個人資產是粘結在一起的 ,形成了所有權與經營權不分 ,不能形成科學、民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權與經營權不分的現象。 （ 1） 明晰產權關系。明晰產權關系的民營企業 ,遇到的第一個問題 ,就是經營管理權問題 ,即采取投資者直接經營或者采取委托 — 代理的制“兩難選擇”。二者各有利弊。投資者直接經營管理企業 ,其個人效應最大化目標與企業 效益最大化目標是相一致的 ,在自我激勵和自我約束方面有著天然的優勢。但是 ,隨著民營企業經營規模的擴大 ,投資者面對著日益復雜的大規模企業經營管理事務 ,客觀上要求必須由專門從事企業經營管理的企業家替代 ,即必須采取委托 — 代理制。在技術和管理日益專業化、知識化、現代化的今天 ,民營企業的發展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出 ,那些文化程度較低 (就多數民營企業而言 )的民營企業家 ,無論如何是無法理解和接受現代高科技產業的。在實行代理制的情況下 ,作為代理人的經理 ,和所有者的目標函數通常是不相同的。因而存在著利益上的不一致。如 果委托人和代理人雙方都是效用最大化者 ,就有充分理由相信 ,代理人不會總以委托人的最大利益行動。這就產生了激勵不相容的問題。而且由于企業的經營績效是由經理的行動 更多免費資料下載請進： 好好學習社區 和一些不確定因素共同決定 ,所有者不能直接觀察到經理的行動和其他不確定因素 ,而只能由所觀察到的經營成果 ,來間接評價經理的行動 ,這就決定了所有者關于經理的行動或者關于經理的努力程度 ,信息是不完全的 ,不對稱的。信息的非對稱性必然導致契約的不完全性 ,影響契約的執行、落實。這就會導致所有者 (委托人 )無法準確判斷企業的經營成果究竟有多大程度是由于經理 (代理人 )的主觀 努力造成的 ,使得經理 (代理人 )有可能通過“隱藏行動”而不完全承擔其行為的全部后果 ,從而有可能從事高風險或損害所有者利益的行動 ,而所有者則要承擔過度風險 ,由此引發企業經理的道德風險問題。在現實的不確定性和不完全監督條件下 ,如何構造委托人與代理人之間的契約關系 (包括補償性激勵 ),從而為代理人提供恰到好處的激勵 ,以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化 ,是值得深入探討的問題。 （ 2） 資本社會化。資本社會化不僅導致了企業管理的革命 ,而且帶來了整個社會經濟的變革。資本社會化使民營企業擺脫家族企業的制約 ,將資本、管理和技術有機 結合起來 ,使企業家保持良好的心態。資本社會化是企業管理革命的起點。資本社會化的企業 ,能夠形成合理的治理結構 ,使企業的經營管理決策更為合理化、科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制、公司制。公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型 :有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任 。股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。公司制克服了業主制和合伙制的諸多弊端 ,通過有限責任制 ,降低了個人、家庭和公司的風險 ,使個人和家庭的變故不至于影響公司的發展 。相應的 ,公司經營不善也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產和個人資產分離所 產生的超越性 ,使公司的資產更開放 ,擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經營權易于分離 ,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制。 四． 組織管理 1．病癥及案例 表現為 : 第一， “大企業，小管理 ”的矛盾突出 。 企業的規模已經急劇擴大 ， 管理方式 仍是 管理小企業的甚至家庭作坊式的 方式。 第二 ,在企業經營過程中 ,沒有長遠發展規劃 ,沒有及時改善企業運行構造。每個企業都應有自己的發展規劃和程序 ,還要及時改變企業的運行構造 ,以保證企業這一特殊機體的有機運行。第三 , 企業管理虛弱 ,組織結構模式落后考察我國民營 企業集團的發展史可發現 ,其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權制組織結構 ,許多不適合集團公司管理的組織結構與方法因已成習慣而延用下來 ,繼續在企業管理中發揮重要作用 ,這必然導致決策缺乏民主化、科學化 ,其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化、科學化的決策機制。一類企業采取中央集權制 ,決策權過分集中。在創業初期時它能充分體現決策的高效率 ,但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全面時 ,這種機制無法干預個人的錯誤決策 ,這時企業的運行就相當危險。如巨人集團 ,史玉柱個人股份占９０ %以上 ,董事會其他老總沒有股 份 ,因此決策時他們很少堅持自己的意見 ,也無法干預決策。另一類企業如太陽神 ,其決策機制卻過于分散 ,缺乏必要的集中。它由七個一級大部共同組成宏觀管理部 ,公司的每個決議都要七名一級經理同意才能生效。這種嚴格的決策機制在公司快速成長時確實發揮了積極作用 ,但不容否認的是 ,這種決策機制導致管理僵化、決策慢。第四 ,管理規章不實不細 ,不能貫徹執行。一些企業制定了許多規章制度和紀律要求 ,但這些規章、紀律大部分沒有嚴密的具體細則 ,可操作性不強 ,實際上是有法難依。還有的由于紀律不嚴明 ,造成有法不依、違法不究的后果。第五 ,財務管理 嚴重失控。財務管理是企業管理的核心 ,財務管理一亂 ,其他方面就會跟著亂。有的企業財務狀況混亂、存在管理的黑洞。三株的總裁吳炳新就指出其公司部分財務人員責任心差 ,沒有認真履行職責。另外 ,財務與營銷的脫節也是財務管理的一個重要問題。財務帳目不能給企業決策提供任何參考 ,使整個企業的發展處于盲目狀況。第五 ,忽視現代 更多免費資料下載請進： 好好學習社區 化管理的設施和手段等管理的基礎條件。１９９３ — １９９４年 ,國家有關部門三次登門向飛龍集團推廣現代自動化管理程序 ,但這三次上門送寶都被飛龍總裁拒之門外 ,后來在保健品市場滑坡時 ,出現資金混亂的局面。第六 ,理念管 理存在錯誤。企業的理念應是切合實際、具體而明確的 ,并且要持之以恒地推廣到每個員工心里。國內一些成熟的大企業 ,其企業理念就鮮明而實在 ,如ＴＣＬ的企業理念是 :“為顧客創造價值 ,為員工創造機會 ,為社會創造效益” ,從而為企業集團的發展確定了具體而明確的方向。與ＴＣＬ相比 ,我們很多的民營企業就相形見絀了 :整個企業發展既無明確綱領 ,又無具體措施 ,大到企業的宗旨、原則 ,小到具體戰術、策略 ,一切都隨心所欲 ,找不到明確的方向。所以 ,企業在遇到問題時缺乏抵抗力 ,甚至不堪一擊。當然 ,經營理念絕非萬應仙丹 ,但它如線一般將資本、人力 、制度等要素貫穿起來 ,形成一個整體 ,它是企業的靈魂。第七 ,民營企業從形式上看部門設置齊全 ,但由于組織結構落后 ,其職能作用發揮不出來 ,基本上成為老板的“勤雜工”。其結果是 :老板什么都管 ,可什么都管不好。第八，老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個民營企業集團通常下轄幾個企業 ,大多數管理人員特別是基層管理人員很少有機會能與老板單獨暢談自己對企業的組織管理及業務發展的想法。許多員工對老板往往是敬而遠之 ,見面只報喜不報憂 ,許多事情不到非常嚴重的地步絕不上報 ,而一旦上報局面已難于改變。正是由于企業的最高決策者無法 與掌握最新的市場信息、生產信息的基層人員進行有效的交流 ,使他們一天天遠離了生產現場 ,遠離了市場。在缺乏準確、及時的信息的情況下進行的決策怎能正確 ? 案例： 雙匯春都：兩種管理兩種結果 我國兩大肉類加工企業雙匯集團和春都集團在市場競爭中因管理不同呈現出不同景觀：雙匯集團去年實現利稅 5． 02億元，比上年增長 69． 5％，步入快速發展軌道；春都集團去年虧損 6982萬元，連續兩年出現巨額虧損，企業陷入困境。 同是國務院確定的全國 520家重點企業、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡引 起社會各界的廣泛關注。 雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯廠和洛陽肉聯廠，都是始建于 1958年，又都是 1984年由省管下放到地方。不同的是， 1984年漯河肉聯廠的資產總額是 468萬元，企業累計虧損 534萬元，而洛陽肉聯廠當時的資產總額是 2020萬元，當年實現利稅 200萬元。 1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯廠誕生，而漯河肉聯廠生產出第一根火腿腸已經是 6年之后的 1992年。 1993年，春都集團實現工業總產值、利稅分別達到 11． 599億元、 1． 082億元，而雙匯集團僅為 8． 57億元和 7045萬元。無論從 各方面都處于劣勢的雙匯集團，為什么在短短幾年內成了同行業的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來？ 雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。同是企業擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業上項目擴大規模，使企業迅速形成了以肉類加工為主，養殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯系的產業群體， 1998 年集團實現利稅 2． 95 億元，去年又突破了 5 億元大關。而春都集團在發展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州區食品公司等 10 多家扭虧無望的企業，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下， 還投巨資上了茶飲料項目等 10 多個大型項目，由于缺乏流動資金，這些項目大都無法啟動。 在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產品銷售一律現款現貨制度，對原料采購實行生產試用合格后付款制度。雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經營業績，投資者的回報率高達 35％至 70％。而春都集團的 12 億元貸款中，有 6． 6億元被項目占用， 2． 3 億元用于購買或兼并虧損企業， 2 億元是長期外欠貨款，也就是說有 10． 9億元資金退出了市場，用于生產經營的不足 1／ 10。春都集團在成本管理、人事管理、 營銷管理、質量管理、基礎管理等方面與雙匯集團的差距更大。在營銷管理上，雙匯集團提出了 “踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語 ”的找市場營銷策略，而春都集團則 “在全國不設 更多免費資料下載請進： 好好學習社區 一兵一卒 ”。在基礎管理上，雙匯集團建立健全了財務部垂直管理、審計部日常監督的財務管理體制，使財務管理走上了規范化、制度化、法制化軌道，而春都集團財務上報數據虛假，該集團債轉股情況匯報上顯示 1998 年集團實現利潤－ 4994 萬元，而上報省貿易廳的數字是實現利潤 2055 萬元。對春都集團目前的狀況，集團新任總裁趙海均坦言： “現在看來， 春都在發展中確實是輕視了管理。 ”而雙匯總裁萬隆也不避諱，他說： “管理是企業的生命，雙匯贏就贏在管理上。 2． 病因分析 在民營企業 成長期的末期、成熟期的初期 常常 出現了一般企業在這個階段普遍存在的現象： “大企業，小管理”。