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組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(五)-資料下載頁

2026-05-13 13:40本頁面

【導(dǎo)讀】大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。營特點和市場情況的變化。歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。在公司任職的40年中，亨利揮動。軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。亨利接任時公司負(fù)債高達(dá)50多。萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。單人決策之所以取得了較好效果，這與。是公司的第三代繼承人。委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，在董事會閉會期間，齡大多在40歲以下。執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情。的建議進行商討。權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。在月度報告中提出產(chǎn)品的。煙軍用火藥則占100%。公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。管理其職能活動。品流量與波動需求相適應(yīng)。

　　

【正文】場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織結(jié)構(gòu)外， 1967年，科普蘭把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個 “ 三頭馬車式 ” 的體制。 1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務(wù)。這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實行同族通婚，以防止家族財產(chǎn)外溢。現(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權(quán)。另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出滿意的決策。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會 ,作為管理大企業(yè)的 “ 有效的富有伸縮性的管理工具 ” 。科普蘭說 :“ 三頭馬車式 ” 的集團體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施 ” 。 60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使 60年代每輛汽車消耗塑料比 50年代增加三至六倍， 70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結(jié)構(gòu)也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。思考參考題：適應(yīng)環(huán)境變化的？組織結(jié)構(gòu)的演變，即其組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。 60年代組織變革的意義何在 ?阻力何在 ? 、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。

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