母子公司管控界面的劃分原則和方法-資料下載頁

　　

【正文】 有利的原則，統(tǒng)籌運用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達(dá)到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費的目的。 集團(tuán)母子公司管理總體職能劃分 這樣集團(tuán)就像一個車輪，所屬公司就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機(jī)結(jié)合起來，車輪就能更好的前進(jìn)。總部和所屬公司各有其優(yōu)點，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，各司其職，才能取得整體的發(fā)展，集團(tuán)這個輪子才能更加穩(wěn)定、快速地前進(jìn)。 案例二：萬科母子公司管控特點 從 1994 年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放 在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實證明卻非常有效 萬科克服地域差別，實行集團(tuán)統(tǒng)一采購的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念，從而有效控制企業(yè)項目開發(fā)成本。萬科“強(qiáng)勢總部” 的奧秘在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬科將諸如投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都“上移”到了總部，子公司更多地只是一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。 在管理制度的流程化、制度化方面，萬科通過中央集權(quán)的機(jī) 構(gòu)，簡潔的 37 產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的制度達(dá)到在幾十個城市同時維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。此外，萬科具有專門的子公司項目檢查機(jī)構(gòu)，檢查范圍不只限于審計還包括萬科的文化價值觀。 母子公司管控核心 —— 11442 方案 一直以來“共建共享”、“戰(zhàn)略協(xié)同”只是停留在口號上，競爭與協(xié)同是一對矛盾，誰都清楚協(xié)同是集團(tuán)化的主要優(yōu)勢。但是在具體的運作過程中，我們卻不能回避業(yè)績與協(xié)同之間的矛盾。各單元僅僅站在自己局部的利益，出現(xiàn)各自為政的情況。 “戰(zhàn)略 協(xié)同”，既要集團(tuán)的機(jī)制設(shè)計，并大力推動，也要塑造企業(yè)自身戰(zhàn)略協(xié)同的文化和提高組織智商，特別是管理者的組織管理智慧。 集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制是顯性的，集團(tuán)的管控由董事會治理、專業(yè)委員會、責(zé)任中心組成，主要表現(xiàn)為一堵墻，一個網(wǎng)，四條線，四個組織，兩個管理，兩個價值： 拆開一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵母子公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限 決策、匯報 報告的墻； 織成一個網(wǎng)：設(shè)計集團(tuán)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系，織成一道風(fēng)險防范之網(wǎng)，來全面減少集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險； 畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁 議事規(guī)則線、監(jiān)控線； 形成四個組織：管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐； 做好兩個管理：共享資源管理、預(yù)警管理； 實現(xiàn)兩個價值：價值創(chuàng)新、價值管理。 38 協(xié)同問題的推進(jìn)，從總部來看，需要加強(qiáng)總部的執(zhí)行力，及時處理下屬公司提交的問題，總部各個部門間也要協(xié)同。 11442 方案的正確實施是母子公司管控體系建立的關(guān)鍵。 實施母子公司營銷管控 20221027 如何實施母子公司營銷管控 集團(tuán)營銷管控則重點關(guān)注以下課題： 1) 總部在營銷管控的核心 —— 營銷年度計劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達(dá)公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業(yè)績的波動和失控。 2) 總部形成怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營銷行為。 3) 總部著重應(yīng)該在哪些領(lǐng)域加強(qiáng)管控，而哪些領(lǐng)域是應(yīng)該讓權(quán)給一線的？ 4) 如何保障總部的指揮和調(diào)控是創(chuàng)造價值的。 5) 如何保障總部的管控能力和相關(guān)的人力資源的打造 。 6) 如何做到營銷知識與能力的系統(tǒng)管理。 7) 如何用相應(yīng)的流程和控制點來管控子公司的營銷過程，如何從過程管控中進(jìn)行干預(yù)和糾偏，如何保障制度成為核心競爭力的一部分。 8) 如何管理子公司，辦事處的業(yè)績，如何進(jìn)行多層次營銷業(yè)績管控。 9) 如何打造營銷團(tuán)隊和接班人計劃。 39 10) 如何針對子公司和辦事處進(jìn)行營銷知識剝離和集中管理，如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理。 11) 如何做到前后臺信息暢通。 根據(jù)，我們多年的咨詢經(jīng)驗，按照下面步驟進(jìn)行營銷管控方案設(shè)計，將能夠達(dá)成集團(tuán)營銷管控預(yù)期目標(biāo)，與集團(tuán)企業(yè)多 層次的研－產(chǎn)－供－銷整個價值鏈體系進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 重新構(gòu)筑營銷戰(zhàn)略 :產(chǎn)品策略上升為整體解決方案戰(zhàn)略與服務(wù)戰(zhàn)略 ,渠道策略上升為價值鏈創(chuàng)新策略價格策略上升為五維價值創(chuàng)造模型 ,推 H 動策略上升為營銷方案促成 ,交易規(guī)劃與客戶鎖定策略 ,同時引入關(guān)系策略、風(fēng)險策略。 重新設(shè)計營銷政策 ,年度計劃與預(yù)算。 營銷整合（組織，渠道，經(jīng)銷商，產(chǎn)品，區(qū)域，價值策略）。 重新構(gòu)筑營銷管理體系 :設(shè)計營銷計劃系統(tǒng) ,信息系統(tǒng) ,營銷控制系統(tǒng) ,營銷業(yè)績系統(tǒng)。 跨層次整合營銷管理流程 ,崗位管理 ,薪酬與績效體系。 構(gòu)筑以客戶 關(guān)系管理與招投標(biāo)管理為中心的過程管理。 形成營銷組織的營銷活動支持。 形成市場部為營銷過程中的監(jiān)控與管理。 形成定期總結(jié)調(diào)整的管理機(jī)制。 母子公司管控體系下的集團(tuán)總部 40 20221027 集團(tuán)總部的類型、特點及發(fā)展趨勢 籌劃集團(tuán)總部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，讓我們來了解一下關(guān)于集團(tuán)總部的相關(guān)概念吧。 一般來講，集團(tuán)總部在整個 母子公司管控體系中處于中心地位，是整個集團(tuán)公司有效運作和發(fā)展的“大腦”，下面的圖表可以說明他的構(gòu)筑和職能： （圖一：集團(tuán)總部的構(gòu)筑與職能） 與母子公司的管控模式對應(yīng)，集團(tuán)總部的類型可以歸納為三類：戰(zhàn)略管控型、操作管控型與財務(wù)管控型。 （ 1）經(jīng)營式：總部的控制力度最強(qiáng)，分子公司僅是執(zhí)行單元，但對總部的經(jīng)營管理水平要求較高。 （ 2）戰(zhàn)略控制式：總部的控制力度較強(qiáng)，在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務(wù)單元下達(dá)較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù) 單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。正如一位老總而言：“大不是為了面子，是為了生存。”這樣的集團(tuán)總部主要關(guān)注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營者隊伍，主要關(guān)注于包括財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營班子素質(zhì)等等指標(biāo)。 （ 3）金融控股式（進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理，每季度審核財務(wù)及營運成果），可能會架空集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部和子公司的控制，但集團(tuán)公司可以方便、靈活地進(jìn)行調(diào)整。 （總部的類型） 41 三種不同的集團(tuán)總部管控模式就會導(dǎo)致不同的運營方式。作為集團(tuán)本身，應(yīng)該明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以及根據(jù)這種戰(zhàn)略以及集團(tuán)發(fā)展階段的管理定位，然后再根據(jù)這種戰(zhàn)略和定位，為下級事業(yè)單位設(shè)定發(fā)展方向。 隨著競爭的加強(qiáng)，現(xiàn)在的集團(tuán)總部基于三種類型之上出現(xiàn)三種核心發(fā)展趨勢，一是總部實體化，即集團(tuán)總部要實現(xiàn)從金融控股型企業(yè)向操作管理型企業(yè)的轉(zhuǎn)變；二是組織扁平化，包括減少集團(tuán)總部與基層的管理層級；科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)；三是建立行動的集團(tuán)總部。 總部實體化和組織扁平化都比較好理解，我就解釋一下“行動的集團(tuán)總部”好了。一些世界著名企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵都在于建立起了“行動的集團(tuán)總部”。比如， 由 G E ( 即美國通用電氣公司 )的組 織機(jī)構(gòu)可以看出， G E總部具有多元化的清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)， 并由此形成了一個各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)；總部與各成員企業(yè)之間， 以資本為主要紐帶相聯(lián)接， 并明確劃分了母子公司之間的責(zé)權(quán)利。 G E 的管理層由支持部門 ( 職能部門 ) 和業(yè)務(wù)部門組成， 形成一個簡明的矩陣式組織結(jié)構(gòu)；其支持部門領(lǐng)導(dǎo)一般由職能專家擔(dān)任， 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)往往由管理通才擔(dān)任； G E的財務(wù)、人事、研發(fā)、法律和信息技術(shù)等職能高度集中， 由總部統(tǒng)一控制。以這樣一種集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的管理體制為基礎(chǔ)， 再加上擁有以董事長兼總 裁杰克韋爾奇為代表的一大批高素質(zhì)的經(jīng)營者， G E 總部就成為一個反應(yīng)靈活、行動迅速的“行動的集團(tuán)總部”， 在近 2 0 年內(nèi)先后及時有效地實施了資本經(jīng)營、服務(wù)中心、質(zhì)量致勝、全球化和電子商務(wù)等戰(zhàn)略并由此實現(xiàn)了戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。美國微軟、思科， 日本索尼、松下等世界著名企業(yè)也都有與 G E 類似的“行動的集團(tuán)總部”， 它們在這些公司的持續(xù)發(fā)展中發(fā) 42 揮了舉足輕重的作用。 不過，關(guān)于集團(tuán)總部還有另一種觀點，就是“小型集團(tuán)總部”的理論。持這種觀點的人認(rèn)為， 因為業(yè)務(wù)部門的人最了解實際業(yè)務(wù)， 所以將業(yè)務(wù)委托給業(yè)務(wù) 部門， 企業(yè)集團(tuán)總部只需發(fā)揮其最小限度的功能。集團(tuán)總部的功能只應(yīng)限于分配集團(tuán)整體的資源， 向業(yè)務(wù)部門最小限度地提供必要的共同服務(wù)， 以及制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)等。 例如法國的阿歇特圖書出版集團(tuán)，已經(jīng)有超過百年的歷史，他的母公司在對子公司的管理種就是保持著一種相當(dāng)松散的關(guān)系。集團(tuán)總裁弗萊德里克莫瑞特認(rèn)為這代表了一種人性化的出版文化，子公司在圖書內(nèi)容方面擁有絕對的自主權(quán)，是保證集團(tuán)不斷創(chuàng)新的重要原因。在整個集團(tuán)的運營中，甚至在圖書銷售方面集團(tuán)都是放權(quán)的，每一家子公司在零售書店這一渠道均擁有各自的銷售網(wǎng) 絡(luò)。莫瑞特認(rèn)為集團(tuán)不統(tǒng)一負(fù)責(zé)子公司所有發(fā)行業(yè)務(wù)是避免通路阻塞的最佳方法，個性鮮明的出版內(nèi)容決定了銷售形式。 老謝，說到這里你一定有些迷糊了，到底何種形式的集團(tuán)總部才是最好的呢？其實，企業(yè)具體選擇建立什么樣的集團(tuán)總部，完全是根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，包 括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要、管理能力、分子公司的運營情況、風(fēng)險控制等。 母子公司管控建設(shè)的方向標(biāo) 20221027 母子公司管控建設(shè)的方向標(biāo) 43 目前許多集團(tuán)總部還是以財務(wù)管理為核心，對各個子公司的控制也僅限于投資決策以及資本管理方面。母子公司管控體系建設(shè)首先需要解決得問題就是準(zhǔn)確定位集團(tuán)總部的職能，這也是集團(tuán)企業(yè)改革的方向標(biāo)。那么我們應(yīng)該如何進(jìn)行集團(tuán)總部的職能定位，保證管控需要并促進(jìn)各子公司的快速發(fā)展呢？ 我們先來看一組數(shù)據(jù)：據(jù)美國 Conference Board 公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見你的這個問題具有很大的普遍性。 在之前的討論中我們已經(jīng)提到了，集團(tuán)總部 是企業(yè)集團(tuán)的首腦和中樞，是企業(yè)集團(tuán)的決策中心、調(diào)控中心，但其職能定位是否準(zhǔn)確，對發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢有著決定性的作用。 總部的功能可謂紛繁蕪雜，但總體來說，可以從兩個層面定位：即決策和協(xié)調(diào)。 在決策層面，總部需要制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略并控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策，必要時，還要親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位進(jìn)行績效考評。 在協(xié)調(diào)層面則要求集團(tuán)總部的協(xié)同整合職能，不再以簡單的管理為中心，而是對下屬業(yè)務(wù)單元各項工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)管理、業(yè)務(wù)支持等等。對于企業(yè)而言，總部更多的時候是搭建一 個規(guī)范完善的管理平臺，支撐下屬業(yè)務(wù)單元開展各項經(jīng)營活動。以一個制造型企業(yè)為例，對于那些與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的職能，如采購、質(zhì)量、技術(shù)、銷售等，總部應(yīng)盡量放權(quán)到下屬企業(yè)去執(zhí)行。即使在總部設(shè)立相關(guān)部門，這些部門也更多起體系完善、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、協(xié)助實 44 施和問題解決等作用，形成對業(yè)務(wù)的有效支持。對于那些輔助企業(yè)經(jīng)營運作的職能，如人力資源、行政管理等，總部則需突出協(xié)調(diào)職能，通過建立服務(wù)型的平臺，實現(xiàn)品牌整合和價值鏈協(xié)調(diào)。 具體而言，集團(tuán)總部的職能一般包括三方面：一是幫助公司增值，主要是負(fù)責(zé)內(nèi)部審計、法律事務(wù)、籌資、多余資金的 投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定統(tǒng)一的人事政策和財務(wù)政策來協(xié)助子公司進(jìn)行管理，并推動一致的企業(yè)文化形成；三是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的方向與行動，比如集團(tuán)與下屬企業(yè)未來的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略性的投資。 為發(fā)揮集團(tuán)總部的這些職能，總部與下屬企業(yè)的角色分配應(yīng)該明確。總部負(fù)責(zé)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，下屬企業(yè)則負(fù)責(zé)微觀的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的執(zhí)行。在雙方的關(guān)系處理上，應(yīng)按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則。總部把更多的工作是放在宏觀調(diào)控上，通過目標(biāo)管理的方法來管理下屬企業(yè)。 而不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角 色是不同的。老謝，你提到公司的管理以財務(wù)管理為核心，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價值。 但是，總部功能定位并非是一成不變的。據(jù) Conference Board 公司的調(diào)查，公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃 ；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供 45 更多的服務(wù)；五是強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說，集團(tuán)總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。 現(xiàn)在，我們回到公司以財務(wù)管理為核心的管控模式吧。建立在資本紐帶關(guān)系基礎(chǔ)上的集團(tuán)企業(yè)在實際運作中面臨很多實際問題：一方面子公司不能主動領(lǐng)會總部的意圖，總部想法貫徹不下去；總部淪為財務(wù)中心