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【正文】 。 由于勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供 應商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。 雖然境內和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內外包更強調核心 業務戰略 、技術和專門知識、從 固定成本 轉移至可變成本、 規模經濟 、重價值增值甚于成本減少；離岸外包則主要強調成本節省、技術熟練的勞動力的可用性，利用較低的生產成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進行離岸外包時，成本是決定性的因素，技術能力、服務質量和服務供應商等因素次之。 哪些業務適合外包？ 通常外包的業務內容，主要包括信息技術，其次是人力資源、財務和會計。 誰 被全球發包商青睞？ 印度目前是 IT離岸外包市場的中心，據稱至少 80％的全球外包業務都去了印度。其它外包目的地則遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲，包括中國、菲律賓、俄羅斯、墨西哥、新加坡、愛爾蘭、北愛爾蘭、以色列、南非、東歐和巴基斯坦等。這些國家的排序比較模糊，因為每個國家都有其自身的優勢和缺陷。 根據 McKinsey的調查，印度是迄今為止最受離岸外包業務青睞的地區，這主要得益于其在成本和質量上的綜合優勢。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎設施和多語言人才，但費用過高。有些國家則是質量和成本之外的因素較 為突出。例如，中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟件專業人才，以完成那些文檔已丟失的項目。與印度相比，中國的競爭優勢在于勞動力成本，但在質量上遠遠落后。 外包的優點 ? 避免組織過度膨脹 ,集中人力資源降低成本 ? 利潤提升 ,成本降低 ,資金可做更高效益 ? 投資致力企業競爭力 ,提升效益與 客戶滿意度 ? 不受限既有的專業知識技能 ,企業運作更靈活 什么是業務外包 在新的千年即將來臨的時候，世界已進入了 知識經濟 時代。工作時代流水線所體現出的企業分工協作已經擴展到企業、行業之間，那種傳統的 縱向一體化 和自 給自足的組織模式可以說不靈了。將公司部分業或機能委托給外部公司的業務包正為一種重要的商業組織方式和競爭手段。 業務外包的英文為 Out Souring，也有人將之譯為外部委托，或者資源外包。盡管業務外包這種經營形式至今仍沒有一個統一明確的定義，但其本質是把自已做不了、做不好或別人做得更好、更全家的事交由別人去做，準確一點講，業務外包是一種管理策略，它是某一公司（稱為發包方），通過與外部其他企業（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統上由公司內部人員負責的業務或機能外包給專業、高效的服務提供商的經營形式。業務外包 被認為是一種企業引進和利用外部技術與人才，幫助企業管理最終用戶環境的有效手段。 今天，全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別于 競爭對手 的技能與知識上。通過業務外 即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的專家去做，而企業的領導人能把公司的整體動作提高到世界最高水平，而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少，與此同時，他們還往往可以省去一些巨額投資。 什么是人事外包 ? 人事外包 (HR Outsourcing Managed Service)即企業將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務專業機構管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業。這是一種全面的高層次的人事代理服務。人才服務機構與企業簽訂人事外包協議以規范雙方在托管期間的權利和義務，以及需要提供外包的人事服務項目。 它是策略地利用外界資源，將企業中與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔。 這包括二個方面內容： 一是策略地利用，即是指企業必須有選擇性地將組織內的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質一樣的外包； 二是外包 的工作或項目必須由專業服務機構來完成，這依賴于專業人力資源機構的快速發展及其專業化。 從這個概念出發，實施 人力資源外包 有二個前提。 一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能； 二是人力資源專業服務機構的發展，為人力資源外包提供必要的外部條件。 人事外包的項目 國外通行的外包服務項目，包含了很多方面，有些企業相當于將所有有關人事管理方面的服務都外包出去，一般來看，流行的外包服務，主要有以下幾種： １．員工招聘：即代企 業尋找、招聘合格員工； ２．員工培訓：代企業進行相關的各種培訓； ３．人事代理：代發工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護照等。 ４．人員外包：即人才租賃或人才派遣； ５．人事相關咨詢：包括薪資調查、政策咨詢、離職面試（國外通行的方法，以了解 員工滿意度 ）、 員工滿意度 調查、組織規劃?? 人事外包的決定因素 影響人事外包發展主要的因素首先是企業觀念。目前國內人力資源管理，多數企業依然停留在“人治”方面，不規范、不合理的企業管理制度隨處可見。很多企業認為人力資源 管理本身不需要投入太多，隨意化的管理，帶來的不僅僅是對公司的損失，同時也是對人才的浪費，只有企業管理者轉變了觀念，真正認識到“人”的重要性，才能夠認識到人事外包服務的必要性； 其次是企業的 成本控制 和人員編制問題。當前企業沒有規范人事管理的觀念，一些企業的人事管理部門都是簡單拼湊起來的，更不會在人力資源管理方面大量地投入了，這也直接影響了企業是否會接受外包服務； 第三是服務商的規范經營和專業化程度。雖然國內的人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等，加 上一些非法經營的中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣； 第四是法律法規的健全、網絡化、系統化的流程管理、統計分析等配套的綜合因素，對人事外包的實施都有很大的影響。 什么是 IT 外包服務？ IT 外包簡單的說就是公司在內部專職電腦維護工作人員不足或沒有的情況下，將公司的全部電腦、網絡及外設的維護工作轉交給專業從事電腦維修維護的公司來進行全方位的維護。 深入的講還包括搞技術含量高附加值的應用系統和 業務流程外包服務 ，協助企業用較低的投入獲得較高的信息化建設和應用水平，選擇 IT 外包服務 ，可以節省 65%以上的人員開支，并減少人力資源管理成本，使您公司更專注于自己的核心業務，并且可以獲得更為專業，更為全面的穩定熱情服務。 企業要想在激烈的市場中立足，必須更加專注其核心業務， IT 環境對任何一家企業來說，并不是其專注的內容，但隨著 IT技術的迅猛發展，他越來越滲透到企業的核心業務中，從而 IT 對企業的可靠性，可用性，快速適應性提出了越來越高的要求，這與企業要求較低的 IT運營成本，高效的工作效率，專業的技術支持能力存在著巨大的矛盾。 IT基礎架構管理 ? 局域網的維護于改造 ? 電腦硬件及外設 的維護、維修、升級 ? 桌面系統的維護 ? 軟件故障的維護 IT環境管理 ? IT資源管理 ? IT環境分析，優化，安全管理 ? 桌面系統的優化 ? 系統資源的管理 咨詢服務 ? 為企業的 ERP 系統的建立、運作、和管理以及企業其他信息化的建設提供咨詢及建議 培訓 ? 為企業提供網絡以及相關軟件的使用培訓 預防性定期維護 緊急故障處理 遠程電話支持服務 專人駐場式服務 初級評審 階段與客戶建立融洽的工作關系，制定出最適合客戶的服務管理模式，最大限度的保障客戶的資源使用。 實施階段 具備滿足客戶要求的服務人員提供有針對性的服務 有效反饋 周期性的從客戶處反饋服務質量，針對系統現狀和客戶意見與客戶方管理人員共同商定下階段維護工作重點和改造措施 Qamp。A巡檢 公司服務質量監督人員到客戶處做技術巡檢，調整服務過程，提高服務質量。 什么是軟件外包？ 所謂軟件外包就是一些發達國家的軟件公司將他們的一些非核心的軟件項目通過外包的形式交給 人力資源成本 相對較低的國家的公司開發，以達到降低軟件開發成本的目的。眾所周知，軟件開發的成本中 70%是人力資源成本，所以，降低人力 資源成本將有效地降低軟件開發的成本。 軟件外包已經成為發達國家的軟件公司降低成本的一種重要的手段。目前，全球軟件的銷售額為 6,000億美元，而其中軟件外包的銷售額即達到 500～ 600億美元。預期到 2022年軟件外包的銷售額將達到 1,000億美元。軟件外包的大幅度增長為人力資源成本相對較低的印度和中國帶來了新的發展機會。 外判或稱外包 外判 (Outsourcing)或稱外包，于 1980年代流行起來的商業用語，是商業活動決策之一，指將非核心業務下放給專門營運該項運作的外間第三者，原因是為 了節省成本、集中精神于核心業者、善用資源、獲得獨立及專業人士服務等。 外包和離岸外包經常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關，而 離岸外包 更強調的是國家。當然，在當今全球化的前提下，這兩個概念并不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個有關在團體內和團體間對勞動力進行組織的術語。 外包 指將一個業務功能的管理控制和 /或業務決策轉移或者共享給外部的供應商。這將產生一定程度的雙向信息交流和溝通，外包供應商和客戶之間的協調和信任。這種不同經濟個體間的關系與傳統的服務買家和賣家的關系有著本質的不同。在外包關系 中，雙方動態的集成和共享對于勞動力流程的管理控制，而傳統的買賣關系保持雙方的完全獨立。經常被外包的業務領域包括：信息技術，人力資源，物業設施管理，房地產管理和會計。很多公司也外包客戶支持 (英語： Customer Support)、呼叫中心 (英語： Call Center)等業務，以及工程和制造。現在有一些爭論，一些是針對外包的利益和成本，一些是針對如何對外包進行分類。 外判又分為大判、二判及三判等，他們之間可能有專業分工，不幸的結果是剝削。 第六章 核心能力 企業核心能力的涵義 企業持續競爭的源 泉和基礎在于核心能力。核心能力 （ Core Capability）是在 1990年由兩位管理科學家 哈默爾 和 普拉哈拉德 在《 哈佛商業評論 》發表《企業核心能力》一文中提出的，核心能力和 企業能力理論 在企業發展和企業戰略研究方面迅 速占據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一。它的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。根據麥肯錫咨詢公司 的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等；前線執行能力產生于這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發生改變。 企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。 核心能力源自學習型團隊 核心能力積累的關鍵在于創建 學習型組織 ，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的 隱性知識 等。湖南天雁機械有限責任公司以打造 學習型企業 為目標，執照“ 學習型組織 ”管理理論進行 企業再造 ，積極建立繼續教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業與員工共同進步、共同發展。公司要求全體人員轉變思想觀念，在學習目的上，把創建學習型組織當成企業管理革命的武器，通過創建活動，使企業管理模式從“制度加考核”轉變到“學習加激勵”上來；在學習態度上，變被動學習為主動學習，將學習轉變為創造力，變成企業基業常青的有效工具。在學習方法上，堅持內外結合、工余結合、培訓與自覺結合。公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術 、繪圖軟件、新工藝和質量體系、市場營銷、財務管理、精益生產等先進的管理方法和經驗以及法律、法規方面的知識，公司采取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業務能力和綜合素質。在創建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創造自我、擴展未來的能量。 核心能力及其核心的特征 關于核心能力的內涵，從不同的角度出發有不同的 理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特征的理解卻大同小異。企業核心能力的特征實質上是 企業能力理論 的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特征： （ 1）核心能力特別有助于實現顧客所看重的價值； （ 2）核心能力是 競爭對手 難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢； （ 3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ LeonarBarton， 2022）。 綜上所述，我們可以演繹出核心