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商業(yè)銀行管理會計績效管理應(yīng)用案例分析的論文-資料下載頁

2026-01-03 03:04本頁面

　　

【正文】或支持客戶轉(zhuǎn)變；對于潛力客戶，已經(jīng)為銀行帶來了經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的正收益，但 raroc還未達到理想目標，這部分是銀行需要積極予以支持的客戶；對于支持客戶，也是銀行的黃金客戶，是銀行須全力做好維護工作并可積極拓寬業(yè)務(wù)范圍的客戶，是銀行利潤的主要來源。以上僅是一個管理會計應(yīng)用的簡單例子，商業(yè)銀行在具體實踐中應(yīng)根據(jù)實際情況對不同客戶進行細分。（二）對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行分析，分析劣勢和優(yōu)勢從而進行策略跟進商業(yè)銀行的分支機構(gòu)分布在不同的城市和區(qū)域，各有不同的經(jīng)濟和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，對分產(chǎn)品進行區(qū)域內(nèi)的比較，能夠看到哪些產(chǎn)品在競爭中擁有優(yōu)勢，哪些產(chǎn)品未被完全開發(fā)，哪些產(chǎn)品不適合在區(qū)域內(nèi)發(fā)展等。如表五所示，與區(qū)域比較來看，某分行的產(chǎn)品優(yōu)勢 :對公貸款 raroc、金融機構(gòu)存款日均和收益高于區(qū)域平均；主要劣勢 :存貸款規(guī)模不及區(qū)域平均，中間業(yè)務(wù)收入還待拓展，分行整體 raroc低于區(qū)域平均。知已知彼，百戰(zhàn)不殆，若能在上述產(chǎn)品中再進行分類，如中間業(yè)務(wù)收入中再細分為委托、投資、保險、基金及理財?shù)葮I(yè)務(wù)手續(xù)費收入，進行區(qū)域比較后，就能知道業(yè)務(wù)潛力或贏利點所在。（三）對各業(yè)務(wù)條線或經(jīng)營中心、各機構(gòu)的競爭力進行區(qū)分，通過績效目標的設(shè)定促進經(jīng)營目標的完成商業(yè)銀行經(jīng)營目標完成有賴于每個業(yè)務(wù)單元的逐級完成，業(yè)務(wù)單元可以是各機構(gòu)，也可以是各業(yè)務(wù)條線或經(jīng)營中心，它們又可以對層層分解到客戶經(jīng)理、管理人員。本文前面已經(jīng)提到使用平衡記分卡進行考核體系的構(gòu)建，其中涉及的財務(wù)指標可以是經(jīng)營目標中規(guī)模、效益、成本控制等指標的分解，也可以針對不同的業(yè)務(wù)單元提出不同的目標方案，如對客戶經(jīng)理提出單位產(chǎn)能要求（包括 eva、業(yè)務(wù)規(guī)模增量），對機構(gòu)提出效益、風(fēng)險控制和成本控制類指標，對經(jīng)營中心（如票據(jù)中心、投資銀行部等）提出總量及效益指標（如票據(jù)或債券交易量、 eva和 raroc等）。

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