管理咨詢公司關于公司戰略的詳細分析221頁-資料下載頁

　　

【正文】 投入 抓準邊縫式產品在應用中存在的缺陷 、 通過強調產 品差異化來滿足用戶未被完全滿足的需要 同相關科研院校合作 ， 提高社會知名度 管材產品成本高 ， 工業品市場的技術差別正在逐步縮小相應行動：利用融資能力較強的優勢和上游供應商的成本因素下降結合起來 ， 縮小與競爭對手在價格上的距離以彌補這一劣勢和消除威脅 劣勢式威脅：管材產品市場份額低 ， 眾企業競爭意識強價低滲透相應行動：發揮產品關聯勝強和規模和整合優勢 ， 提高產品履蓋率 ， 不斷提高市場占 有率，重要點；在價格上形成競爭優勢 劣勢式威脅：產品銷售受“季節”限制，產業面臨“淡季”的威脅相應行動：研究與開發相關替代產品 第 80頁 版權所有 ,不得翻印 科學的 SWOT分析協助戰略決策應用要注意一些問題 1 宏揚優勢，把優勢絕對地放在第一位，優勢分析未徹底的時候，不要去談問題。 不能把”揚長“和”補短“同等對待。 把有限的資金和精力放在優勢上，優勢會放大。把有限的資金和精力放在問題上，可能問題都解決不完 從戰略高度看，由于企業的資源和力量總是有限的，不去追求企業的全面優勢，而是建立企業的相對優勢是十分重要的，工作的重點在于建立和擴大與市場機會相匹配的優勢，而補短應當是在環境中提供的機會大體與企業內部中的長處相配合，但又存在個別劣勢因素，那么應設法克服 3 大家陷入尋找錯誤的陷阱。言必問題，討論問題多了就上癮，時間一長就會越過“優勢”，陷在弱勢里面，看不到西瓜光撿芝麻 。 或者盲目樂觀主義者。他們只看到優勢看不到劣勢，或者無限夸大優勢而忽視劣勢，最終當威脅突然來臨的時候只能會迅速走向失敗 2 第 81頁 版權所有 ,不得翻印 戰略分析方法 波士頓矩陣法（ BCG法） 波士頓咨詢公司是由 1963年創辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰略和一般管理咨詢，公司的使命是 “ help leading corporations create and sustain petitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的 “ 標志 ” 。 基本原理是 把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體，適合規劃多種業務結構時分析其業務地位及相互關系 ,也常用來分析企業相關經營業務之間的現金流量的平衡問題 , 明星 瘦狗 現金牛 問號 第 82頁 版權所有 ,不得翻印 如何繪制 BCG矩陣 ? 橫軸 :相對市場占有率 由于行業集中度不同 ,直接市場占有率表示一個企業 某項業務在行業中的地位并不確切 ,為此相對市場占有率更合適用來代表企業的實力 . 以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額 ,通常以 額分為高低兩部分 相對市場占有率 =本公司某業務本期銷售額 /最強的競爭對手該業務本期銷售額 ? 縱軸 : 市場增長率 代表的是某項業務所處的行業在市場上的吸引力，它與本公司該項業務所處的地位無關，代表的市場吸引力依據的是產品生命周期。 一般以 10%將縱軸分為兩部分 ,但現實中依據行業情況可以調整 ,高于 10%被認為是處于投入或成長期 企業可以在增長迅速的市場上積極滲透，擴大其市場占有率而不致嚴重威脅競爭者從一 ]而引以劇烈競爭 市場增長率＝（本期總銷售－上期總銷售） /上期總銷售 ? 面積表示法 圓圈面積反映了此業務在企業所有的業務中的相對地位和貢獻 ,指標可用銷售額或利潤額等 第 83頁 版權所有 ,不得翻印 波士頓的增長 份額矩陣 相對市場份額 低 高 市場增長率 高 低 明星 問號 現金牛 瘦 狗 25% 10% 第 84頁 版權所有 ,不得翻印 不同象限產品的特點、發展前景和戰略選擇 1：問題產品 市場前景大或不明朗 大量的負資金流 投資風險大 選擇性投資戰略；采用智囊團式或項目小組結構 對有前途的產品需要對它們大量投資 ，改進營銷組合，引導消費，提高這類產品的相對市場占有率，使之進入明星或金牛 對于無力推進的業務，或與公司資源匹配不佳的業務 ,或次等機會業務 ,放棄并轉移資源 屬于開發機會 市場占有率低 市場增長快 利潤低 負債比高 特征和表現 風險和前景 應對策略 第 85頁 版權所有 ,不得翻印 不同象限產品的特點、發展前景和戰略選擇 2：明星產品 市場前景大 一定量的正負資金流 對資金鏈要求高 擴大投資戰略，并保證資金鏈安全 營銷組合注重品牌的建立和市場細分 改善質量和設計，豐富品種組合，提高競爭力 適當降低價格，吸引更多的消費者，并對抗競爭者 較高的市場增長率 較高的市場占有率 競爭者有所介入 投資和市場同步高速增長 特征和表現 風險和前景 應對策略 第 86頁 版權所有 ,不得翻印 不同象限產品的特點、發展前景和戰略選擇 3：現金牛產品 已進入市場成熟期 大量正現金流流入 技術相對成熟 細分市場，進行市場深度開發 注重需求管理和客戶關系管理 進行產品與渠道的匹配，增加渠道密度 豐富品種花色組合，提高產品質量 降低生產成本，改進供應鏈，利用協作效應 降低價格，吸引更多的消費者，并對抗競爭者，延長生命周期 集中調度資金，防止本部門造成次優投資 較低的市場增長率 較高的市場占有率 競爭劇烈 投資不大且和市場增長均衡 特征和表現 風險和前景 應對策略 第 87頁 版權所有 ,不得翻印 不同象限產品的特點、發展前景和戰略選擇 4：瘦狗產品 市場進入衰退期或 開發失敗 正現金流很少 消費者已轉移或 替代產品已風行 撤退戰略；減少生產，轉移剩余資源 整頓產品系列，聚焦于部分忠誠客戶 過時產品向次發達市場轉移以開發新的利潤源 較低的市場增長率 較低的市場占有率 產量很低需求很少 利潤率低 特征和表現 風險和前景 應對策略 第 88頁 版權所有 ,不得翻印 例：一家自行車公司 ? 三個經營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數據如下 ： 領域 市 場 增長率 銷售額 對手的 銷售額 相對 份額 普通 2% 2022 1500 1 .3 山地 15% 800 1200 0 .6 玩具 12% 400 2022 0 .2 相對市場份額 市場增長率 10% 20% 普通 山地 玩具 現金牛 自行車公司的增長 份額矩陣 明星 問號 狗 第 89頁 版權所有 ,不得翻印 波士頓矩陣戰略決策應用 1：確定資金的移動線路和產品發展線路 ? * ? $ 理想的產品發展路線是問題產品發展成明星再發展成現金牛 資金的移動路線是來自現金牛的正現金流入被投向明星產品或問題產品 ,支持其發展 3，要延緩現金牛墮落成為瘦狗 ,對于有前途的問題產品 ,要阻止其為瘦狗 市場占有率 資金移動線路 理想的產品發展線路 情況惡化 市場增長率 高 高 低 低 BCG矩陣的戰略決策假設 ：多種業務的經營公司有一長處，即能把高盈利、低發展潛力的業務的資金投向有長期發展和盈利潛力的、有吸引力的業務中支去，帶動 合理的產品發展，實現企業內產品間的相互支持，促進資金良性循環的局面 能通過資金的平衡調度達到系統的總體優化 ? ? $ * * ? $ 第 90頁 版權所有 ,不得翻印 波士頓矩陣戰略決策應用 2：對業務組合合理性的判斷－成功的月牙環 ？ * $ 企業所從事的事業領域內各種產品的分布如果顯示月牙環形，可判斷為企業產品組合較成功。如果分布散亂，則企業經營業績較差 這也從某個角度反應了企業 的業務組合和取舍的判斷標準：在企業的資源既定的情況下，對業務的取舍組合時符合業務組合的月牙環規則更有利企業的穩定發展 市場占有率 高 低 市場增長率 高 低 判斷法則 表現形式 黑球失敗法則 如果在第四象限一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示 西南斷代法則 如果企業的產品帶越是集中于西南方向，則企業產品結構不合理，有斷代危險，經營不成功 東北潛力法則 當一個企業的產品帶越是集中于東北方向，則該企業的產品結構越有發展潛力 第 91頁 版權所有 ,不得翻印 結合市場占有率發展動向圖進行分析 市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 b a c e d 企業銷售增長率 ３年中的市場本身增長率 高 高 低 低 b a 市場占有率下降 市場占有率上升 c d e 波士頓矩陣（示例） 市場占有率發展動向圖（示例） ，不能反映這些業務的歷史趨勢 2. 市場占有率發展動向圖，如 的橫軸表示 a業務的銷售增長率，縱軸表示 a所在市場的擴張速度（可用經濟統計數據），面積表示最后一年的在本公司的業務比重 :a身處高速發展市場的市場中，但因前階段策略問題，發展反而相對落后，市場占有率在嚴重下降，而 e業務雖然看上去是問題業務，但３年來在相對增長緩慢的市場上表現上佳，競爭力在穩步加強 a第 92頁 版權所有 ,不得翻印 波士頓矩陣的重要作用 是最早的產品組合分析方法之一，在實際應用中得到廣泛驗證 將企業不同的經營業務綜合在一個矩陣中，效果簡單明了 指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業了解到它們 的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業有限資金 可以幫助企業推斷競爭對手對相關業務的總體安排，進而理性的 進行競爭 第 93頁 版權所有 ,不得翻印 波士頓矩陣的應用特點 強調不同類型業務的財務特征，高增長率意味著需要更多的投資以適應市場的增長，高市場占有率意味著資金的形成 1 把多樣化的企業看成了一組現金流入和現金流出的關系，業務的生命周期之間的聯系可看作資金的支持與發展的關系 2 解釋了為什么企業在配置資源時要給不同的領域以不同的優先權。 3 把多樣化的企業的成功運作看成了一組現金流入和現金流出的關系 , 勝利的結局 －－即問題產品改造成新星，而后變成金牛 4 運作不佳的災難性結局 明星產品演化成了問題產品并墮落成了 瘦狗 金牛失去了地位而進入狗舍 5 第 94頁 版權所有 ,不得翻印 波士頓矩陣的應用局限性 企業要對自己的一系列經營業務進行戰略評價，還需要行業的 技術等其他指標 在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場份額是比較困難的 波士頓矩陣把企業的業務劃分為四種類型，有些過于簡單 波士頓矩陣忽略了業務之間的內在關聯性，忽視了業務之間的品 牌形象和生產成本、技術支撐等的相互扶持的關系 波士頓矩陣事實