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【正文】整集權與分權的關系，形成“多中心”公司，把“大船結構型”組織模式變為 “艦隊結構型” 組織模式，實行事業部制。 2022/2/16 45 【問題】 ? 聯想進行變革的方式是什么？ 2022/2/16 46 第四節組織變革與環境的適應一、組織變革的動力二、組織變革的阻力三、組織變革與環境的適應 2022/2/16 47 一、組織變革的動力外部因素市場變化 :(顧客的消費觀與消費力、競爭者的經營生產銷售狀況的變化）資源的變化 :（人力資源、能源、資金、原材料供應的質量與數量以及價格）技術的變化 :（新工藝、新材料、新技術、新設備等）社會環境的變化 :（政治形勢、經濟形勢、制度、投資、貿易、稅收、產業政策、企業政策等） . 2022/2/16 48 案例：三星公司的變革 —— 三星電子到三星數字世界的成功轉型發展背景簡介： 1994年世界上第一枚 DRAM誕生在韓國三星，當時三星已經是一家頗具國際知名度的半導體廠商。 1995年，三星公司又推出 22英寸液晶顯示器，但也就是這一年，由于半導體產品價格一路下跌，世界半導體產業走上了增長緩慢、利潤大副縮水的痛苦歷程。 2022/2/16 49 危機與挑戰：作為亞洲存儲器芯片制造業的領頭羊，剛站到世界半導體舞臺上的三星集團也未擺脫產業衰退的影響，利潤由 1995年的 32億元銳減到 1996年的 1。 9億。 1997年，亞洲金融危機爆發，形勢再次急轉直下，韓國大財閥紛紛破產倒閉，此時的三星集團，負債已超過 200%，處在破產的邊緣。 2022/2/16 50 戰略轉向：在這生死存亡的關頭，三星決策者作出了重建三星品牌的決定。在這一信念的支持下，三星決定實施新的品牌戰略，實現由三星電子到三星數字世界的轉型。三星將自己定位為 “ 數字化 E公司 ” ，目標是成為世界上卓越的數字產品供應商之一。 2022/2/16 51 轉危為安：在接下來的數年來，三星對自己的業務進行了整合，出售了公司的非核心資產，轉而專注于最有潛力的技術產品開發。到了 1999年，三星公司開始贏利，到 2022年，公司狀況進一步好轉， 2022年，三星公司利潤達到 54億美元， 2022年三星公司被列入 2022年度《商業周刊》 IT100強。 2022/2/16 52 成功的原因分析 “ 三星數字世界”的清晰定位使三星公司將主要資源集中于發展高附加值的產品和業務，將目標鎖定在更富創新性、利潤更高的產品如液晶顯示器、數字電視機、數碼攝象機、數碼相機、時尚手機等。根據《國際品牌》全球執行官林德曼對三星品牌的評價：“三星的品牌價值取得的巨大進步應該歸功于三星最高決策者的策略調整 —— 從半導體產品移至品牌產品。 ” 2022/2/16 53 內部環境決策失靈溝通阻塞機能失效缺乏創新組織成員的工作態度、工作期望、個人價值觀念等方面的變化 2022/2/16 54 二、組織變革的阻力心理原因產生的阻力有選擇的注意力和保持力習慣思維方面情感方面不確定性和安全感 2022/2/16 55 經濟原因產生的阻力組織原因產生的阻力對權力和影響力的威脅組織結構剛性或慣性業務活動層次管理體系層次群體動力組織間的協議 2022/2/16 56 二、組織變革的阻力心理原因產生的阻力有選擇的注意力和保持力習慣思維方面情感方面不確定性和安全感 2022/2/16 57 【思考】三、降低阻力的措施 ?教育與溝通 ?參與 ?幫助與支持 ?談判 ?強制與威脅 ?進行人事調整

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