建立現代化的人力資源管理體系-資料下載頁

　　

【正文】 收集市場付薪水平，與公司中現有薪酬比較 0100, 000200, 000300, 000400, 000500, 00042 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60Ru p ia h (in th ou sa n d ) 25P10P75P90PMD58 Mercer Human Resource Consulting 美世完善的全球信息服務 ? 全面的信息服務 ? 整體薪酬調研 ? 高管薪酬調研 ? 企業基準調查 ? 福利信息調研 ? 城市指數調查 ? 員工流動系列服務 ? 強大的工具支持 ? IPE國際崗位評估系統 ? PayMonitorTM （網絡版） ? PayMonitorTM Lite（ CDROM) ? 廣泛的數據覆蓋 ? 18個主要城市 ? 13個重點行業 ? 1000家左右企業參與 59 Mercer Human Resource Consulting 美世認為能力分類為“行為能力”和“專業能力” 簡要舉例 : ? 說服能力 ? 系統問題的解決能力 ? 談判技巧 ? 創新能力 技術 /職能 /知識 /技能 ? 基于職能部門的 ? 基于角色的 行為能力 ? 核心能力 ? 領導力能力 ? 基于職能的 組織架構 業務戰略及 商業挑戰 關鍵能力指標 KCI 必須明確的兩個問題 : ? 是什么技能使員工取得現有的成就？ ? 什么技能將會使員工在未來更加成功？ 簡要舉例 : ? 根據不同的部門及職位確立不同的 ? 知識及技能要求 60 Mercer Human Resource Consulting 對應的企業 核心價值 人員開發 運營效率 持續改進 能力 領導和協作 能力 商業、 企業頭腦 客戶洞察力和 履約能力 素質能力 例：企業管理者的行為能力與企業核心價值相一致 涵蓋的 能力子主題 戰略性影響 ? 業務敏感 ? 企業為中心 ? 企業家精神 ? 系統性思考能力 ? 服務水準知識 ? 客戶服務知識 ? CRM ? 主動學習能力 ? 績效管理 ? 指導和開發 ? 人才開發 . ? 個人成長 ? 系統思維 ? 流程分析和提高 ? 落實運營改進 ? 協作團隊建設 ? 關系建立維護 ? 人際敏感度 ? 培養和授權他人 一企業的管理者行為能力模型部分示例 管理者行為能力模型將 與公司的核心價值、企業文化相一致 61 Mercer Human Resource Consulting 關鍵能力指標（ KCI） 1. 當面對障礙時，使用多種技巧克服它們 2. 幫助員工采取積極的行動，獨立的應對適當情況的困難 3. 保證對應急計劃或作為商業計劃一部分的過渡性計劃或參與的運營計劃有足夠的關注 4. 顯示出對適應快速變化的積極定位，修正自身的行為以適應手頭的形勢 5. 確定和安排使用具體知識的資源和專家意見，以幫助解決其職權范圍內的具體問題 6. 在有限的期限內充分利用資源，具有清晰的主張和姿態 7. 對現有的程序和方法為員工建立相應的能力體系，以便當條件發生變化和情況需要時，可以對現有的程序和方法進行定期的更新，代替或排除 8. 主動的審視內部和外部的環境以便跟蹤正在發生的變化和較早的覺察新的變化趨勢或即將發生的外部力量 9. 積極的對變化的情況作出回應，理解自身的局限和優勢，發展切實可行的行動計劃并且能夠被輕松的采納 10. 尋求和維系多種關鍵接觸領域及多種資源，從而可以在不同的情況下充分利用上述資源 層級 能力名稱：適應能力 定義：在應對變化的形勢時表現出積極的態度，靈活主動的修正行為和方法達到期望和目標 關鍵能力指標將能力具體化為可被觀察的行為特征 示例 層級 1： 層級 2： 層級 3： 層級 4： 層級 5： 62 Mercer Human Resource Consulting 關鍵能力指標將結合外部標竿數據，使能力體系有前瞻性 高層訪談 未來 成功因素 “ 3P” 調研 確定哪些能力是 管理者未來成功的必要因素，但是目前在內部還不具備 美世全球 能力數據庫 （ MGDS） 63 Mercer Human Resource Consulting 基于能力模型確定各職位的能力配置要求 能力的匹配結果系統的指示出各職位的能力要求，也指出不同層級、序列職位的能力差異，為能力培養和職業發展指出方向 示例 管理者行為能力 職位 A 職位 B 高級經理 3 事業部領導 副總裁 領導力能力 商業、企業家頭腦 √ √ √ √ √ 人員開發 √ √ √ √ √ 職能行為能力 運營效率持續改進 √ √ √ √ x 市場敏銳度 x √ x √ √ 技術 /專業能力 系統架構設計 √ √ √ x x Java編程 √ x x x x 64 Mercer Human Resource Consulting 績效管理的主要步驟 管理員工的績效是一個持續循環的過程 公司戰略 Feedback 1 4 2 3 F a ci l i ta te Per formanceReview Perf ormanceEs tabl ish Performance amp。Devel opment PlanPerf or manc eReward amp。 Rec og ni z e? 個人績效評估 ? 組織績效評估 ? 360度評估 ? 薪酬福利 ? 職務調整 ? 績效改進計劃 ? 培訓發展 ? 制定公司、部門、個人目標 ? 更新崗位職責 ? 觀察與紀錄 ? 指導與反饋 ? 中期評估 績效計劃 指導與反饋 績效評估 結果運用 65 Mercer Human Resource Consulting 職業發展通道 職業階梯 高級培訓員 程序經理 高級計劃經理 項目組長 高級商業分析員 高級客戶管理 高級程序編寫員 高級系統檢測員 商業分析員 客戶支持分析員 項目經理 職業廣度 系統應用 分析員 II 客戶支持專家 客戶關系 管理專員 計劃經理 計劃員 培訓員 I 程序編寫員 I 系統應用檢測 分析員 I 系統應用 分析員 I 高級客戶支持 分析員 培訓員 II 系統應用檢測 分析員 II 程序編寫員 II 66 Mercer Human Resource Consulting 2. Core Purpose核心目的是企業最基本的存在原因，它回答的問題是： 我們為什么存在 Value核心價值是企業的核心準則，不以外部的影響而變化，它回答的的問題是： 我們的存在代表什么 3. BHAG企業未來目標是企業對于 10到 30年的大膽的計劃實現 目標，它回答的問題是： 我們渴望達到的目標是什么 4. Vivid Description企業對于未來的描述是在達到遠景目標時的藍圖，它回答的問題是： 未來遠景是什么樣 企業核心目的 企業核心價值 企業未來目標 企業的未來描述 Vision企業愿景的組成 企業文化：企業愿景的組成 核心 意識形態 （ Core Ideology) 預想的 未來 (Envision Future) 67 Mercer Human Resource Consulting 企業文化的五個維度 冒險性 RISK avoided or encouraged 權力 POWER retained or shared 觀點 PERSPECTIVE traditional or innovative 環境 ENVIRONMENT oute or process focussed 成就 ACHIEVEMENT individual or collective ? 決策方式 Decisions ? 創新 Innovation ? 傳統 Tradition ? 溝通 Communication ? 矛盾 Conflict ? 決策權力 Decisions ? 地位 Status ? 結構 Structure ? 行動 Action ? 時間 Time Frame ? 決策流程 Decision Making ? 管理重點 Managerial Focus ? 步伐 Pace ? 以成果為核心Production Focus ? 責任 Accountability ? 激勵 Rewards ? 工作 Work ? 工作－生活平衡WorkLife Integratio