價值創造—供應鏈管理【企業內訓精品講義】-資料下載頁

　　

【正文】 或系統，它包括采購公司和供應商 (一個或多個 )，他們通過緊密合作來實現最大化的利潤分配。 ? 擴展企業的理論模型 傳統制造模式下的擴展企業模型 擴展企業的 X模型 工藝路線設計 裝配設計 產品和工藝設計 制 造 MRP、 MRPII JIT、 OPT 生產計劃與控制 CAD CAM 市場營銷與銷售 供應商 用 戶 – 傳統制造模式下的擴展企業模型 供應鏈 管理 合作設計產品模式 用戶驅動的設計 用戶訂單 執行與控制 – 擴展企業的 X模型 數據庫 成品入庫 計劃 執行 供應商 分銷商 訂貨控制 成本估算 主生產計劃 物料管理 能力需求計劃 能力調整 任務投放 產品構思 設計 工藝計劃 NC編程 制造商 Inter、 EDI M R P II J I T C A D C A P P 生產控制 工況數據收集 庫存控制 生產數量 、 時間及成本檢查 NC、 CNC、 DNC機床和機器人控制 傳送控制 裝配控制 設備維修 質量保證 O P T TM TM 入庫或送工作地 到貨檢驗 送貨計劃 生產計劃 訂貨單 出庫 銷售合同 銷售計劃 運輸 售后服務 1. 增加企業投資負擔 2. 承擔喪失市場時機的風險 3. 迫使企業從事不擅長的業務活動 4. 在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手 5. 增大企業的行業風險 “縱向一體化”管理模式的主要弊端 基于單個企業的管理模式 : 管理模式的設計以某一個企業的資源利用為核心 ,資源的概念僅限于本企業 。 ? 相應的典型管理模式 : – 成組技術 （ Group Technology， GT） – 柔性制造系統（ Flexible Manufacturing System FMS） (FMC) – 減少零件變化（ Variety Reduction Program， VRP） – 計算機集成制造系統（ Computer Integrated Manufacturing System， CIMS） 為了適應競爭環境的變化，實踐中也采取了多種方法 關于 GT、 FMS、 VRP amp。 CIMS ? 成組技術： 始于 20世紀 50年代的蘇聯，由米特羅凡諾夫首先提出。當時稱為成組工藝，目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題，他把結構、工藝路線相似的零件構成一個零件組，在零件組中選擇一個典型的零件，并根據典型零件選擇配套的設備和工藝裝備，通過擴大零件組的“組批量”來降低單件小批量生產的成本。 經過德、美、英、日等國許多學者的研究和推廣應用，后又與數控技術、計算機技術、生產管理、產品設計、資源配置等結合起來，將成組的概念擴展至生產計劃、生產作業計劃及生產管理整個系統，發展成為成組技術。 SCM ? 柔性制造系統： 隨著計算機技術的不斷發展和在企業中應用的不斷加深，首先由英國人創造了柔性制造單元（ FMC）就是在成組技術的基礎上引入計算機控制和管理，提高了加工的自動化和柔性，從而進一步發展了成組技術的概念和應用，進一步地在 FMC中又增加了計算機控制和調度功能，通過計算機可以實現 24小時的連續生產，實現不停機轉換零件品種和批量，同時加工中心之間通過 AGV小車或傳送帶運輸零件，人們稱此為柔性制造系統（ FMS）。 FMS實現了柔性生產流水作業，使多品種、小批量生產取得了類似大量流水生產的效果，推行甚廣。 關于 GT、 FMS、 VRP amp。 CIMS ? 減少零件變化： 是 20世紀 80年代后期出現的系統方法。源于模塊化設計，但方法和技術具有系統性。它運用統計方法，區分產品中的不變部分和變動部分，是變動部分盡可能減少，它研究各種成組技術，如：基本部分加附加部分的方式、公共模塊的組合方式及各種基本模塊的組合方式等，以簡化設計。 關于 GT、 FMS、 VRP amp。 CIMS ? 計算機集成制造系統： 是由美國的約瑟夫 .哈林頓博士在 1974年首次提出的。 基本觀點： 1. 企業生產的各個環節，即從市場分析、產品設計、加工制作、經營管理到售后服務的全部生產活動是一個不可分割的整體，要緊密連接，統一考慮。 2. 整個生產過程實質上是一個數據的采集、傳遞和加工處理的過程，最終形成的產品可以被視為數據的物質體現。 CIM是信息技術和生產技術的綜合運用，目的在于更快、更好、更省地制造市場需要的產品，提高生產效率和市場反應能力，它包含了一個企業的全部生產經營活動，是生產的高度柔性自動化，比傳統的加工自動化范圍大得多。是信息系統在整個企業范圍內的集成，是生產組織的一種哲理、思想和方法，當一個企業運用 CIM哲理組織整個企業的生產經營活動時，就構成了計算機集成制造系統 （ CIMS） 。 關于 GT、 FMS、 VRP amp。 CIMS ? 上述方法的共同點 : 1. 以一個企業的資源為主 ,只考慮本企業制造資源的安排問題 . 2. 對企業間的合作沒有提高到戰略高度來認識 ,有時甚至視合作為 不得已 的辦法 . 狹 隘 SCM 背景 : 80年代后期 ,美國 因與 日本 文化及社會背景差異 而無法實現日本的精益生產方式。 – 1991年美國國會委托里海大學的亞科卡研究所編寫了一份題為 “ 21世紀制造企業戰略 ” 的報告，報告提出了 敏捷制造 （ Agile Manufacturing， AM）的概念。 – 報告的結論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度已趕不上市場變化的速度，為了解決這個影響企業生存和發展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業（ VE）或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式。 變 基于擴展企業的管理模式 (虛擬企業） – 面對全球激烈競爭的買方市場 ,采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構 ,以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構 ,注重發揮人的創造性 ,變企業之間你死我活的競爭為既有競爭又有合作的 共贏(WINWIN)關系 . – 供應鏈管理模式滿足了敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。 ? 鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，從 20世紀 80年代后期開始，首先是美國的一些企業，其后國際上很多企業放棄了這種經營模式，隨之而來的是 “橫向一體化” 思想的興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓自己核心競爭力的業務，而將費核心業務委托或外包給合作伙伴企業。 ? 橫向一體化形成了一條從供應商到制造商再到分銷商、零售商的貫穿了所有企業的“鏈”。由于相鄰節點企業表現出一種需求與供應的對應關系，當把所有相鄰企業依次連接起來，就形成了供應鏈。 整個供應鏈的庫存將下降10%~30% * 運輸成本將下降 5%~15%* 整個供應鏈的運作費用將下降 10%~25%* 采購 生產 運輸 服務 供應商 消費者 客戶 原材料采購將減少 6%~12%* 根據埃森哲的研究表明，在加強對整個供應鏈的管理可以大大降低企業的庫存和運輸成本，提高企業的長期競爭力。 供應鏈管理與傳統管理模式的區別 ? 供應鏈管理把供應鏈中所有的節點企業看做一個整體，供應鏈管理涵蓋整個鏈上物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域 ? 供應鏈管理強調和依賴戰略管理 ? 供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接 ? 供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標 供應鏈管理與傳統模式的區別 傳統模式（ Logistics后勤體系）：從采購到銷售過程 區別： 1．供應鏈管理是 觀念的創新 ，強調從需求市場到供應市場整個領域 2．供應鏈管理強調和依賴 戰略管理 3．供應鏈管理引入 集成 的思想和方法 4．供應鏈管理具有更高的目標，通過協調合作達到更高 顧客服務水平 。 供應鏈管理與物流管理的區別 1．供應鏈是物流發展到 集約化階段 的產物 2．物流 貫穿 于供應鏈 3．企業通過與供應鏈的上、下游企業的 整合 ，形成先進的物流系統 4．供應鏈管理作為一種戰略概念，是一種 可以增值 的產品 5．供應鏈管理實際上是將物流和企業全部活動作為一個 統一的過程 來管理