4s店績效管理制度-資料下載頁

　　

【正文】 0。 12個月內累計考核分別得過“C”和“F”的員工；2) 12個月內累計考核得過二次“C”或二次“F”的員工；進入績效淘汰范圍的員工，公司將根據其績效綜合表現和績效改進情況，予以培訓、調崗、降薪、降職、辭退。具體處理方法如下：1）培訓改善：對于工作態度好，但工作績效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對性強的培訓改善計劃，對員工進行崗位再培訓，同時該員工工資下調一至二級。2）崗位調整：對不宜進行崗位再培訓的員工，可根據實際條件進行崗位調整；調崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標準執行。3）合同終止：經培訓和調崗后依然不能達到績效要求者，則予以辭退。 績效淘汰的其他相關規定詳見《員工激勵制度》。第五部分 績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道如果員工認為在考核過程中受到不公平對待，或認為考核結果不客觀，有權對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的，主任主管級以下員工可在公布考核結果后3個工作日內填寫書面的《績效申訴單》（參見附件7）向所屬公司人事行政部進行申訴，經理級（含非部門經理級）以上人員以書面形式直接向投資公司人力資源部進行申訴。二、申訴處理和申訴反饋 （一）主任主管級申訴處理和申訴反饋人事行政部負責對申訴報告進行審核調查、了解事實真相，并根據情況決定是否需要提交績效管理評審會進行績效申訴評審。如果員工申訴內容屬實，績效管理評審會需按考核流程對申訴人重新進行績效考評，以評定員工該月度績效考核成績。人事行政部應在接到《績效申訴單》的5個工作日內組織績效管理評審會完成申訴評審處理工作，并在申訴評審完成后2個工作日內將最終考核結果反饋給申訴人。所有員工的績效申訴處理資料由所在公司人事行政部歸檔保存，并在第一時間將處理結果抄報投資公司人力資源部備案。（二）經理級申訴處理和申訴反饋集團公司人力資源部在接到《績效申訴單》后7個工作日內做出最終處理意見，處理結果按流程報批后反饋執行。三、違規處理各級管理者在績效考核過程中，務必做到公平、公正對員工進行考核，對于績效考核過程中出現的不合理現象和違反公司相關規定的行為，集團公司人力資源部將按公司相關規定予以處理。第六部分 附 則一、本制度是某某集團所屬各汽車4S店績效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊的基礎上，根據業務管理需要進行進一步的細化，并按流程報批后執行。二、本制度由集團公司人力資源部負責解釋，報總裁層審批簽發后執行。深圳市某某集團公司人力資源部2005年9月1日附錄：附件1：《4S績效考核指標體系》附件2：《4S店各崗位績效考核表》(樣表) 附件3：《績效輔導記錄表》 附件4：《月度績效考核結果匯總報批表》 附件5：《績效面談計劃/實施記錄表》 附件6：《績效面談表》附件7：《績效申訴單》附件8：《績效管理實施流程圖》附件9：《年度考核管理規定》附件10：《部門考核管理規定》附件11：《某某集團公司財務負責人考核規定》附件12：《某某集團公司人事行政負責人考核規定》附件13：《某某集團公司員工能力素質綜合考評管理規定》附錄：附件1：《4S績效考核指標體系》附件2：《4S店各崗位績效考核表》(樣表) 附件3：《績效輔導記錄表》 附件4：《月度績效考核結果匯總報批表》 附件5：《績效面談計劃/實施記錄表》 附件6：《績效面談表》附件7：《績效申訴單》附件8：《績效管理實施流程圖》附件9：《年度考核管理規定》附件10：《部門考核管理規定》附件11：《某某集團公司財務負責人考核規定》附件12：《某某集團公司人事行政負責人考核規定》附件13：《某某集團公司員工能力素質綜合考評管理規定》（1）了解企業的文化和資源。任何獎勵方案可以成功實施的一個重要原因，是它與企業的文化和財務資源能保持協調一致。（2）將獎勵與員工工作表現直接掛鉤。將獎勵盡可能地與良好的表現聯系在一起，必須讓員工感覺到他們的工作努力與他們的獎勵所得緊密相連。將獎勵的重點放在與企業效益密切相關的生產環節和工作崗位上，以實現提高企業生產經營效益、降低生產成本的最終目的。（3）獎勵條件明確具體，便于計量。科學化、數量化和規范化的工作評估體系是獎勵工作的基礎。對不同性質的超額勞動，采用不同的評價指標和獎勵方式，準確地反映出各類員工所創造的超額勞動的價值。（4）了解不同獎勵方式存在的問題。獎勵計劃應考慮到個人的差距，有針對性地設計多樣性的獎勵制度，以適應不同團隊和個人的特點，趨利避害。（5）將獎勵報酬與基本工資水平分開。目的在于使員工對工作表現與獎勵報酬的關系了如指掌，清楚只有努力才能得到高額報酬。引言：跨入21世紀的中國中小企業面臨諸多為什么！如何解決！第一章 轉型期中小企業的制度建設案例：海航集團陳峰的言論　1）戰略角度：投機經營，未形成成熟的模式案例：三拍領導人腦袋、胸脯、屁股　2）管理角度：家族管理，人治第一，管理不規范，有章不循案例：劉軍的煩惱1　3）在你的公司或團隊中是否有這樣一些現象　1）兩種企業，兩種命運國外案例：八佰伴，松下國內案例：巨人，萬科、正泰　2）經營機會第一喪失，競爭機會第一來到案例：美廚、華龍方便面案例：長虹彩電的興衰企業走入規范化管理時代案例：波特評中國企業進軍世界500強案例：諾基亞手機的興旺，愛迪信手機的衰敗案例：戴爾電腦公司為什么成功？案例：華為公司的內部股份制案例：韋爾奇的獎金制度案例：韋爾奇的“無邊界的流程制度體系”？案例：柳傳志闡述聯想的核心競爭力聯想的會議罰站制度案例：華為基本法案例：華為的冬天案例：張瑞敏砸冰箱事件案例：海爾精神是怎樣煉就的第二章 轉型期中小企業的團隊建設與人力資源管理—對待人才應有的態度愛才之心案例求才之渴案例用才之能案例—敬業與忠誠　1）企業喜歡什么樣的職業人士做客人才欄目的啟示：各大公司選才的相似之處　　2）人才的真義人才評價標準：一是能力，二是態度人才坐標系：人才，人材，人財，人裁案例：把信送給加西亞案例：購買土豆的故事　3）敬業的實質—投入并快樂在工作敬業的最大受益人—自己案例：好利來集團總裁的成功樂在工作，成就事業案例：張秉貴的故事　4）忠誠的實質—不是要我做，而是我要做案例：原廣州樂華電器吳紹章總裁案例：艾柯卡的成功、運營相配合、運營流程相配合劍橋管理體系的啟發案例：比爾蓋茨的擇人任事案例：伯樂推薦九方皋的故事案例：諸葛亮揮淚斬馬謖案例：某民營企業家的用人標準案例：GE選才的四個E案例分析：劉軍的煩惱2　1)擺脫個人好惡案例分析：劉軍的煩惱3　2)勇于處理績效差的人案例分析：劉軍的煩惱4正確處理績效差的人案例：韋爾奇的用人中國人為什么不善于協作？案例：天堂和地獄的區別案例：GE協作文化的工具Workout—群策群力QMI—快速市場信息最佳實踐分享韋爾奇的無邊界理論寓言：團隊協作執行的境界第三面鏡子結束語：桑塔納與奔馳薪酬基礎和標準設定 員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。 人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。 同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。 薪酬結構和薪酬設計 基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。 固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。 內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。 外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。 但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引人業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金——從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。 除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。 福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。 員工發展和薪酬提升 合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。 一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。 另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發向上。 一、什么是離職 離職是指員工根據個人意愿，并經用人單位同意，或達到勞動法規規定的時限，與單位解除勞動關系的行為。實際上，離職包括三方面的內容，即員工單方面解除勞動合同、勞動合同終止、用人單位辭退員工。其中任何一種情況的存在，都會發生離職現象。 “你跳槽了嗎？” 這句現代流行語從另一個側面證明了離職現象的普遍存在，作為企業人力資源管理部門，應該正確看待離職現象，樹立離職員工關系管理和面談的意識，為企業參與市場競爭創造一個穩定、團結的后方陣地。二、離職面談，人力資源管理部門不可缺的職能 有關的數據表明，在所有的調查企業中，員工離職時，建立了面談記錄制度，或者對員工離職原因進行統計分析，并基于該分析報告著手改善公司內部留用人環境及管理文化的企業幾乎不足3％。許多的企業，對于異常性的員工流動率覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。 一般來說，不少的離職員工會選擇到競爭企業中去，因此，絕大多數公司很少會和離職員工有意識的繼續聯系，有些還會杜絕離職員工和公司的繼續往來。 著名的Selectminds公司（專門為各公司提供離職員工關系管理服務的公司）首席執行官杰姆?塞爾特奧盧認為，離職員工也是企業的一筆人力資源財富。他認為，那些選擇離職的員工，到其他地方兜一圈后，很可能會發現原來的這家公司才最適合自己，企業如果能吸引這部分員工重返公司，他們將是最好的雇員。不但為公司節約了招募費用和新人培訓費用，而且這些員工對公司的忠誠度比新人高，任職時間比新人更長。他還指出，離職員工為企業帶來知識資本，如業內咨詢等，還為企業提供競爭對手，讓企業更富生命力，增強了市場競爭力。 筆者以為，事實上，絕大多數真正對公司內部管理程序、價值文化及公司內部其他一些管理邊角問題能夠作出客觀、公正、大膽評價的人，不是那些追求穩定、明哲保身的員工，也不是那些花高價請來的咨詢顧問，而恰恰正是那些辦理離職的人。像薪酬低、工作條件及環境不好、未尊重員工的權益和給予公平待遇、沒有發展前途等都是導致員工離職的原因，通過離職面談，了解這些原因，可以及時揭示出公司人力資源管理系統存在的問題，有利于企業有的放矢的改進工作，有助于提高企業的聲譽和強化品牌形象。 所以，員工離職時，不能像許多企業一樣，把離職人員交給人事部門辦理離職手續、財務部門核算完工資就草草了事，現代的人力資源管理者應和直接經理一起參與，開誠布公地與離職員工的溝通訪談尤為重要。三、離職員工關系管理 對于眾多的小企業來說，處理好與離職員工的關系，更多的是靠企業老板的個人能力、經驗、魅力或威望，但對于那些大規模的集團公司、有著很多管理層次和成千上萬名員工的大企業，如何發掘離職員工的價值，則必須通過構建專門的離職員工關系管理制度來實現。離職員工關系管理制度建立的現實基礎 離職現象伴隨著企業發展的全過程，總的來看，企業員工離職高潮出現在以下幾個方面： 新人危機。試用期前后的新員工離職。新員工發現工作性質或工作量超出他的能力，或是與上司不和，就會立即萌發去意。對于剛進企業的新人，如果沒有指定的資深員工協助新人在試用期間適應工作環境，一旦有不如意的地方他們就會選擇離職。  升遷危機。往往發生于員工在職兩年前后。經過一段時期的工作，員工都會有升遷的渴望。如果公司此時沒有為員工建立有關的激勵機制，員工會追求新環境和新職位而選擇離職。　 厭倦危機。發生于員工在職五年前后。當員工可預知的升遷越來越慢，且機會越來越少時，那些已經擔任主管的員工就想尋找另外的機會。 除了上述情況，每年的年終，也是員工萌生去意的高峰期。 企業老板和人力資源總監們想了種種辦法極力減少員工特別是優秀員工的離職，例如，他們會延遲年終獎的發放時間或把年終獎分成多次發放；一些企業還提出員工