tcl集團(tuán)辦事處管理手冊-資料下載頁

　　

【正文】 只專注在自己的職務(wù)范圍內(nèi)，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務(wù)范圍以外，當(dāng)有些行動的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認(rèn)為這些新問題完全是由外部引起的。最后就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠(yuǎn)無法甩掉它們。第三部分 渠道管理1． 地級包銷商的選擇省級包銷模式下，分支機(jī)構(gòu)與辦事處協(xié)助省級包銷商進(jìn)行二次分銷。所有直接從省級包銷商處直接進(jìn)貨的地級分銷商通稱為地級經(jīng)銷商，簡稱地包（在部分區(qū)域連鎖和不含批發(fā)的直供店除外）；選地包的目的是為了降低公司的商業(yè)風(fēng)險，減輕庫存占用的公司資本，集中回款和物流，借力分銷，掌握優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源，擴(kuò)大宣傳效果，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)，加大核心售點的主推力，提高市場占有率。這里所指地級經(jīng)銷商不區(qū)分其經(jīng)銷產(chǎn)品的方式和種類。 具有良好的商譽(yù)，具備敬業(yè)、守信、合法的經(jīng)營作風(fēng)； 具備一定的經(jīng)濟(jì)實力和經(jīng)營管理能力，在行業(yè)中有一定的影響力，有自營渠道并對渠道有一定的服務(wù)力與掌控力，擁有較大的發(fā)展?jié)摿Γ?對TCL產(chǎn)品和企業(yè)文化充分認(rèn)同，對TCL營銷模式充分理解，愿投入較大的人力、物力、財力去拓展市場，并有一定的深度、寬度。 辦事處應(yīng)對區(qū)域整體渠道狀況作充分調(diào)查和了解，建立詳細(xì)的客戶資料檔案； 根據(jù)以上選擇依據(jù)結(jié)合公司階段性要求，辦事處填寫審批表，向分支機(jī)構(gòu)銷售部推薦備選經(jīng)銷商并上報詳細(xì)資料；由分公司總經(jīng)理最后審定。注意事項：地包及分銷商并非越多越好，而是要考慮當(dāng)?shù)厥袌黾爱a(chǎn)品的各種因素，一般來說應(yīng)要找資金實力雄厚或融資能力強(qiáng)大，業(yè)務(wù)隊伍管理科學(xué)，下線客戶客情關(guān)系良好、口碑較佳，物流配送快速的經(jīng)銷商，但更重要的是要選能接受辦事處的培訓(xùn)和管理思路的，其行為在辦事處可掌控范圍內(nèi)的經(jīng)銷商。若當(dāng)?shù)厥袌鲚^大，需多個地包支撐的話，即要考慮做大自己打擊對手，又要考慮地包間關(guān)系的均衡性，一方面要防止惡性競爭，另一方面要防止結(jié)成聯(lián)盟反過來要挾辦事處。使始終他們處在競爭中有合作的關(guān)系中，若其中任何一家惡意破壞市場的行為，要能使其他幾家有能力也愿意與辦事處合作遏制。同時為防止在市場出現(xiàn)異常時個別短視的經(jīng)銷商叛逃造成市場空缺，應(yīng)準(zhǔn)備一兩個備用的資金平臺，以便隨時頂上，同時這個備用的平臺也可起到刺激地包積極與辦事處配合的作用。2． 合同簽定 在包銷體制下，辦事處作為非經(jīng)營性單位，不承擔(dān)資金流、物流的風(fēng)險、責(zé)任，無權(quán)與包銷商、經(jīng)銷商簽訂涉及資金、貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移的購銷性合同； 地級經(jīng)銷商必須與省級包銷商簽訂購銷合同，明確雙方權(quán)利義務(wù)。 辦事處可協(xié)助省級包銷商和地級經(jīng)銷商進(jìn)行購銷合同的洽談，但不得成為合同主體，不得與之簽訂三方協(xié)議，不得承諾承擔(dān)任何擔(dān)保等連帶責(zé)任。 辦事處可同省級包銷商、地區(qū)經(jīng)銷商簽訂有關(guān)維護(hù)市場秩序的管理性合同，包括但不限于以下幾個方面：防止亂價、防止竄貨、信息收集、市場推廣、客戶服務(wù)等。3． 客戶管理分銷：一個產(chǎn)品及其銷售網(wǎng)絡(luò)按地域等級向下達(dá)到的層次是指分銷的深度，即從中心城市向所屬郊縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村區(qū)等存在的潛在的消費(fèi)群體進(jìn)行分銷。一個產(chǎn)品在銷售網(wǎng)絡(luò)到達(dá)同一層次的所有區(qū)域單位的程度是為分銷的廣度。辦事處應(yīng)盡全力做透所有階層市場。客戶管理是通過對客戶建立檔案、俱樂部的組織管理、日常拜訪、經(jīng)驗交流會、培訓(xùn)與溝通、等級的評定與淘汰等，來達(dá)到消除客戶之間的矛盾與沖突，提高客戶忠誠度，增強(qiáng)渠道的凝聚力。 檔案建立TCL移動通信客戶基本檔案卡見金鉆俱樂部會員檔案卡。 客戶管理方法 ABC管理法客戶經(jīng)評估考核后要進(jìn)行分類。可以采取下面的圖表來管理： A類是核心客戶；（參考比例：一級零售店數(shù)量約占全區(qū)零售店總量的1 / 10）1) 1) 實力較強(qiáng)的零售商在當(dāng)?shù)亻_設(shè)的零售店，地點好且銷量佳2) 2) 有實力的零售商，手機(jī)月零售在當(dāng)?shù)匚挥谇拔磺襎CL銷量居前3名— — 地點處于鬧市區(qū)或電信店鋪集中地區(qū)，人流量大— — 在當(dāng)?shù)亓闶鄣曛衅涞赇伱娣e較大，裝修較好— — 對TCL持合作、支持的積極態(tài)度— — 注重信譽(yù) B類是有效客戶；（參考比例：中級店和一級店總數(shù)量約占全市零售店總數(shù)量的1 / 3）1) 1) 代理商在當(dāng)?shù)亻_設(shè)的零售店，地點及銷量一般2) 2) 中等零售商，手要機(jī)零售量在當(dāng)?shù)厥袌鼍又星襎CL占有率排名前5名— — 人流量一般，店鋪面積和裝修在當(dāng)?shù)亓闶鄣赇佒芯又小?— 對TCL持合作、支持的態(tài)度 C類是一般客戶；普通零售商— — 地點較偏遠(yuǎn)，零散，人流量少— — 手機(jī)銷量少— — 對TCL持無所謂態(tài)度 D類是潛在客戶— — 對TCL持反感態(tài)度，采取不合作態(tài)度B類A類D類C類出產(chǎn) 效率 成本、投入將客戶按照ABC分類后，將核心客戶、有效客戶、一般客戶、潛在客戶的數(shù)量及其所占的比例填寫在相應(yīng)的方塊內(nèi)。然后在工作中努力將D類潛在客戶全部消滅，發(fā)展成C類一般客戶, 將C類一般客戶發(fā)展成B類有效客戶，將B類有效客戶發(fā)展成A類是核心客戶。 俱樂部管理與經(jīng)銷商會議金鉆伙伴俱樂部是對客戶網(wǎng)絡(luò)的一種組織管理形式，充分利用好金鉆俱樂部平臺，實現(xiàn)對各級渠道成員的有效管理，消除渠道成員間的矛盾與沖突。核心經(jīng)銷商應(yīng)經(jīng)常組織一些會議，討論銷售政策及工作匯報與經(jīng)驗交流；一般渠道成員每兩個月或每季度由辦事處組織一次會議，討論本區(qū)域的銷售政策及經(jīng)驗交流，費(fèi)用由地包承擔(dān)。 日常拜訪與渠道成員培訓(xùn)保持與客戶經(jīng)常溝通，搞好客情關(guān)系，及時掌握市場信息，要有針對性、及時解決渠道中存在的問題，盡量滿足客戶的合理需求，保證市場良性發(fā)展。制定渠道成員的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃可納入分公司整體培訓(xùn)計劃內(nèi)，也可利用經(jīng)銷商會議或俱樂部會議組織培訓(xùn)，目的是提高其經(jīng)營能力與管理能力。日常拜訪詳見第九十五頁。 渠道成員的考核優(yōu)化根據(jù)評估的結(jié)果將渠道成員進(jìn)行ABC等級評定與排名，綜合得分排名較后的渠道成員，通過溝通幫助后仍無效者，可實行一定比例的淘汰。為保證渠道的穩(wěn)定性，平常注意潛在客戶的培育，做好客戶儲備工作。同時須將被淘汰客戶的資料情況報總部管理部備案。省級包銷商收到經(jīng)銷商匯款后直接將貨物發(fā)往經(jīng)銷商，貨物的所有權(quán)直接轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商。辦事處不得承擔(dān)經(jīng)銷商的貨物倉儲、運(yùn)輸及相應(yīng)風(fēng)險。辦事處任何人不允許從省級包銷商、經(jīng)銷商處直接購貨或采取賒銷等方式從事銷售。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將對當(dāng)事人嚴(yán)厲處罰，并由其自行承擔(dān)全部責(zé)任。公司鼓勵各辦事處對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行創(chuàng)新，新的業(yè)務(wù)模式須報分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審核、區(qū)域高級經(jīng)理同意，管理部備案、營銷總部審批后方可執(zhí)行。省級包銷商地級包銷商縣級經(jīng)銷商零售商幫助經(jīng)銷商建立科學(xué)合理的進(jìn)銷存管理，即要保證供貨充足，又要減少庫存風(fēng)險。科學(xué)合理庫存=安全庫存安全庫存=（本期進(jìn)貨+上期庫存）本期銷量建議補(bǔ)貨量=安全庫存現(xiàn)有庫存與此同時，也要注意渠道的壓貨量是零售上量的重要因素的道。保證貨齡年輕，始終保持循環(huán)先進(jìn)先出，以幫助客戶規(guī)避調(diào)價超保風(fēng)險。在小區(qū)域若經(jīng)銷商資金短缺，則要鼓勵其勤進(jìn)快銷。只有將終端的出貨速度提高了，銷售才能生生不息，進(jìn)入良性循環(huán)。維護(hù)整個渠道的利益鏈，不允許渠道成員擅自降價或抬價、提高渠道成員的贏利能力，有效提高TCL手機(jī)在每一個渠道成員中所占的比例（如TCL手機(jī)的庫存量占渠道成員總庫存量的比重、TCL手機(jī)銷售額占總銷售額的比重）。 各個階層的經(jīng)銷商不能多掙也必須掙足自己應(yīng)有的價格差之間的利潤。如渠道相對較為扁平，則不論下線客戶與自己是什么關(guān)系，都只能按其在本網(wǎng)絡(luò)中身份享受該階層的提貨價。不得給零售商提供縣級包銷商的供貨價。以免破壞價格體系。這是關(guān)乎我們長期生存與發(fā)展的關(guān)鍵，所謂利益鏈不斷營銷不敗。只有保證了各個階層的合理利潤，渠道才能順利下貨。特別強(qiáng)調(diào)要嚴(yán)控零售價，以防終端利益受損，造成其他品牌在終端對我司進(jìn)行攔截。 價格政策的執(zhí)行在包銷模式下，辦事處要嚴(yán)格執(zhí)行總部制定的價格政策，并監(jiān)督各級經(jīng)銷商將價格政策落實到位。 價格調(diào)整如遇總部價格調(diào)整，辦事處要根據(jù)分支機(jī)構(gòu)所定新價格，協(xié)助省級包銷商和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商對遇渠道補(bǔ)差，經(jīng)銷商的價差由包銷商承擔(dān)。 嚴(yán)禁任何形式的跨區(qū)域操作，凡發(fā)現(xiàn)跨區(qū)域銷售者，將按照竄貨管理辦法對區(qū)域包銷商及分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人予以處罰。，并收取適當(dāng)數(shù)量的履約保證金。對于認(rèn)真執(zhí)行的售點，在金鉆活動或每月末給予獎勵，獎勵的方式可以如增加返利，終端建設(shè)支持，促銷人員支持，推廣活動支持，貨源保證，銷售政策傾斜，新品優(yōu)先供貨等等。對于有違反者，視情節(jié)輕重給予處罰，處罰方式可以如警告，勒令限時恢復(fù)規(guī)定價格，減半返利，延期返利，取消返利，扣罰保證金，撤促銷人員等等。問題的關(guān)鍵還在于平時的溝通，培訓(xùn)，把我司的理念灌輸給經(jīng)銷商。也可讓市場督導(dǎo)、SBU主管等人加強(qiáng)巡店過程中發(fā)現(xiàn)錯誤時的糾錯力量。還可組織包銷商隊伍與辦事處人員共同組建價格維護(hù)小分隊，切實規(guī)范網(wǎng)絡(luò)價格體系，維護(hù)經(jīng)銷商合理利益，保護(hù)公司利益鏈不斷。辦事處要根據(jù)具體情況將銷售任務(wù)分解至每個渠道成員，對渠道成員的任務(wù)完成率進(jìn)行跟蹤，并將任務(wù)完成情況作為渠道成員評估的一項重要指標(biāo)，對未能完成任務(wù)的渠道成員要進(jìn)行分析，幫助提高。一方面公司每年均制定了渠道激勵措施，另一方面辦事處主任要協(xié)助渠道管理專員根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，最大限度地整合資源，協(xié)助經(jīng)銷商制定區(qū)域激勵方案，經(jīng)分公司經(jīng)理審批后執(zhí)行，不能出現(xiàn)渠道沖突現(xiàn)象。對違反規(guī)章制度、銷售政策的渠道成員要進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幜P，做到獎的眼紅罰的心痛。原則上辦事處不鼓勵地包向外鋪貨和放帳期，而應(yīng)盡全力套空渠道資金，不給其他品牌留有喘氣之機(jī)。但若到了旺季或公司有重大促銷活動時，也不要阻止，而應(yīng)指導(dǎo)地包對經(jīng)銷商進(jìn)行評估，確定對下的授信額度及帳期時限，并嚴(yán)格執(zhí)行。每次遇到產(chǎn)品品質(zhì)問題時，盡量不評論質(zhì)量好壞，應(yīng)轉(zhuǎn)而言軟件太超前，需降級以適應(yīng)目前網(wǎng)絡(luò)，待適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)后才能自如使用。竄貨主要是因為庫存壓力、上量返利誘惑、價格體系的差異性、業(yè)務(wù)人員的任務(wù)壓力、經(jīng)銷商的同行關(guān)系等諸多原因造成的，經(jīng)銷商會因為任何一條原因而發(fā)生主動或被動的竄貨。因此，科學(xué)地制定價格級差，嚴(yán)格執(zhí)行總部規(guī)定價格政策，使竄貨的總成本（如時間，手續(xù)，精力，被抓風(fēng)險，同行關(guān)系，售后服務(wù)，調(diào)價風(fēng)險，協(xié)調(diào)等）反而大于正常渠道進(jìn)貨總成本（有可能還能爭取享受到額外返利獎勵，帳期，辦事處特別支持等），同時嚴(yán)格保密上家的底價，并協(xié)調(diào)好當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商之間，特別是理順包銷商和零售店之間的關(guān)系，重罰竄貨商，加強(qiáng)辦事處的協(xié)調(diào)能力，讓大家都明白辦事處嚴(yán)打竄貨是為了規(guī)范市場，讓所有門店都從中受益，從而與經(jīng)銷商利益捆綁起來，共同打擊竄貨，就能在主要層面上控制竄貨。同時，合理地分任務(wù)亦較重要，任務(wù)輕者會因擔(dān)心超額完成會引起下月加任務(wù)，導(dǎo)致難以獲得上量返利而幫助任務(wù)重者分銷，或為了沖更大返利而大量提貨卻又無力及時消化，擔(dān)心庫齡老化承擔(dān)調(diào)價風(fēng)險而大量拋貨。其中有大量的方式可用，但因全國市場各不相同，難以細(xì)細(xì)闡述，但只要各辦事處努力掌握并每日分析渠道信息，控制價格體系，重視客情關(guān)系，跟蹤貨物流向，提高拜訪頻率，不定期查庫，并加以重嚴(yán)格監(jiān)控，快速反應(yīng)，一經(jīng)查獲立即采取趕盡殺絕的方式，就會好轉(zhuǎn)。為說明問題，請大家參考我們公司的實戰(zhàn)案例庫，并一起分析。分支機(jī)構(gòu)及辦事處的區(qū)域間竄貨具體的處理措施和處罰措施請參考渠道管理白皮書和藍(lán)皮書。對于多次處罰仍不重視與有效控制，公司將給予從重處理，處以規(guī)定的5～10倍處罰或者直接控制對其發(fā)貨直至取消其經(jīng)銷資格。全國經(jīng)銷商黑名單總部設(shè)立全國經(jīng)銷商黑名單，凡被列入黑名單者禁止銷售TCL任何型號手機(jī)，禁止所有包銷商直接或間接向其供貨。若查實經(jīng)銷商向被列入黑名單的經(jīng)銷商供貨，將按照《渠道管理制度》罰款條款5倍對違約經(jīng)銷商進(jìn)行處罰。具體的黑名單以總部發(fā)文公布為準(zhǔn)，并由分支機(jī)構(gòu)通知各經(jīng)銷商。凡竄貨性質(zhì)極其惡劣者，分支機(jī)構(gòu)可以提供證據(jù)，要求將其列入惡性竄貨黑名單。9．1亂價的定義第一種指經(jīng)銷商違反合同約定的價格體系進(jìn)行銷售的行為；第二種是指經(jīng)銷商未經(jīng)我司許可，擅自在報刊、POP等媒介上低價發(fā)布TCL手機(jī)價格信息的行為。亂價的確認(rèn)與確定亂價的確認(rèn)由總部管理部根據(jù)正規(guī)渠道的投訴立案調(diào)查，主要證據(jù)包括發(fā)貨票、報刊、POP等。TCL分公司、辦事處以及各級經(jīng)銷單位或個人都可以監(jiān)督市場亂價，有權(quán)投訴。9．2亂價的后果必然引起市場混亂，利益鏈?zhǔn)軗p，銷量下滑，其破壞力較深遠(yuǎn)，影響也極壞，因此，亂價的管理一定要以預(yù)防為主，等到亂價已經(jīng)產(chǎn)生時，工作就會陷入比較被動局面，甚至可能從此如消防隊員似的要到處忙于救急。9．3亂價管理的辦法，可以從渠道方面來考慮，亂價的根源總是可以追究到上游，但解決問題的層面仍然在辦事處。事前防范基本以教育和溝通為主，經(jīng)常性的與經(jīng)銷商勾通，保持良好的客情關(guān)系，在平時的接觸中多和經(jīng)銷商聊關(guān)于亂價對自身的、同行的、整體市場的各種害處；分析廠家對遵守規(guī)則的經(jīng)銷商的態(tài)度，會對遵守規(guī)則的客戶給予各種如登廣告、做活動、給予客服權(quán)力等政策來支持或獎勵，而對破壞價格體系的經(jīng)銷商則會用加收保證金，故意延期返利等等各種條件來提高門檻；亂價帶來的蠅頭小利會導(dǎo)致廠家心存戒備，不愿輕易給政策扶持；同時用加強(qiáng)SBU主管、市場督導(dǎo)的巡店糾察，統(tǒng)一地包出貨價，組織終端價格聯(lián)盟，采用模糊返利政策等辦法加強(qiáng)防范。組織包銷商隊伍與我辦事處共同成立違紀(jì)偵察與解決小分隊，專門用來解決渠道亂價和竄貨。組織成立終端價格聯(lián)盟，并嚴(yán)格遵守。主要要以德服人、以理服人，與亂價的經(jīng)銷商說明厲害關(guān)系，使經(jīng)銷商明白降價實際是等于把自己的合理利益送給了消費(fèi)者，而消費(fèi)者并不會因此而滿足，甚至?xí)诖?jīng)銷商再次降價。另一方面，經(jīng)銷商之間其實實力差距并不如想象中那么大，因此僅靠打價格戰(zhàn)是不容易把競爭對手?jǐn)D出局，甚至?xí)俗约旱脑獨(dú)狻Ｒ簿褪钦f我們是在把自己的利潤和生存之本