非人力資源經理的人力資源管理培訓課件-資料下載頁

　　

【正文】 方向。如果沒有這樣的題庫，可以把積累平常所問的一些問題，并參照其它人在面試時的提問，然后自己建立題庫。3．確定本次面談目的招聘不只是在找人，還可以通過面談達到其他目的，例如在與應聘者面談的過程中，可以了解市場行情，了解競爭對手的狀況，這樣才能提高面談的價值。第一次面談與決定性面談，也有所差別，如果是決定性面談，作為一位面試者就應該更謹慎。4．面談時間預估如何對面談時間進行標準化設計呢？根據經驗，對面談的時間要加以控制，不能太長，也不能太短。一般來說，面談時間是由職位高低及重要性決定的。統計數字表明，一般職位招聘的面試時間是30～40分鐘左右。如果準備招聘高級主管，提問標準問題之處還必須強調解決問題的能力，所以高級主管可能需要1～1．5小時。此外，在面談之前可以向人力資源部門要求先讓應聘者閱讀公司的簡介，或者職位說明書，這樣可避免在談公司和崗位的時候浪費時間。如何展開面談步驟◆致歡迎詞雙方面談時，要先致歡迎詞。這是個禮貌問題，作為部門經理是代表公司與應聘者談判，代表公司的形象，應非常禮貌的歡迎應聘者到來公司應聘。◆請應聘者自我介紹致歡迎詞之后，要請應聘者自我介紹。將其自我介紹的內容與履歷表相對照，作為第一次核查。注意應聘者的自我介紹與履歷表上的是否一致。◆針對履歷表提問對照履歷表或此前看過履歷表所寫下的問題向應聘者提問。◆提問與工作內容相關的或與專業相關的問題與崗位工作內容或與專業直接相關的問題是確定應聘者是否符合部門需要的關鍵，所以面試者必須對這些專業題目精心準備。◆提出互動題互動題是指請應聘者對公司或工作提出的問題或看法。例如對方希望得到的待遇。如果應聘者提出的要求高于公司的規定，作為面試官也不應太驚訝，臉上不應露出沒希望的表情，你的表情會極大的影響雙方的互動。作為面試官心情要很平穩，對方提到一些比較敏感的話題，不要馬上做出太過肯定的回答，也不要做過多承諾。一定要先分辨對方提出的問題哪些是你的授權范圍可以回答的，哪些不是，要適當跳出來。同時可以問應聘者一些其它問題，如住址、交通情況，對自己未來發展的看法等等。面談的過程中是了解應聘者的好機會，通過面談可以了解應聘者的邏輯思考能力、表達能力等多種能力。◆告知對方何時可以得到通知面談基本結束時，應告知對方何時可以得到通知，以免對方懷疑或牽掛。具體的通知日期還必須與人力資源部門溝通。◆感謝并圓滿結束面試結束之前要致感謝詞，感謝對方花時間到公司面試。【自檢】假如你在與應聘者面談時，發現一開始就談得不投機，應該怎么辦？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7－1面談的問題案例1．引導型問題◆工作經驗的問題面談時的互動提問有很強的技巧性，例如同樣是問工作經驗，下面的兩種情形就有很大差別：前一種稱之為封閉型問題，對方只能得出一個簡單的答案。這種題目盡量少問，因為意義不大。后一種則屬于開放型問題，應聘者需要進行思考才能回答，具有很強的引導性。應聘者對這類問題的回答往往更容易顯示其真正的能力和水平。◆公司產品問題如果希望應聘者對公司的產品很熟悉，或者想知道他對公司的認知情況，可以問這樣的問題：這樣的問題，直接考驗求職者對公司產品關心的程度和他有沒有非常強的意愿要到這家公司來。有的應聘者非常優秀，來之前已經上了公司的網站，非常清楚公司的歷史沿革，對產品很熟悉，這樣的有心的人對企業是非常有益的。2．情境模擬問題所謂的情境模擬，是公司過去曾經發生過的事件，或者公司現在也在運作的項目，也可能是日常工作遇到的問題。企業可以將這些問題收集起來，此外還可以詢問一些資深的從業人員，請他們提供一些常見問題，把它編成一個情境考題向應聘者提問。這種考題難度比較大，能夠讓所有想要擔任這個工作的人非常明確怎樣做好將來可能要擔任的工作。例如要招聘營銷部門主管，這個部門主管要負責一個區域的營銷，面試官首先要確認應聘者本身有多少營銷經驗。這些題目考了兩個方面：第一是應聘者的臨場反映，第二就是他處理問題的步驟流程。如果與公司目前的處理步驟流程不謀而合或者接近，表示他的思維方式與公司的思維方式接近，這樣的員工對公司是有幫助的。情境模擬考題主要的目的就是測驗應聘者本身的反應能力與專業能力，反應能力與專業能力兩者兼備的人才對公司的發展非常有利，所以部門經理或企業領導最好多積累一些情境模擬的問題。整理面談記錄面談結束后，首先要統計整理面談結果，然后對應聘者進行排序，寫好記錄，通知人力資源部門請新人來報道了。應聘者中優秀的人往往不僅只應聘一家公司，許多公司都有可能錄用他，所以通知要及時；另外要做好排序工作，最適合的一個是正取，后面幾個備取，這樣人力資源部門在錄取通知的時候就會按順序來處理。公司之所以要挑選最適合的人才，而不是最優秀的人才，是因為最優秀的人才不一定就是最適合部門工作的人員。這是面談以后在選擇時的關鍵。確認錄用某人以后，就要做好準備，迎接這個人，讓這個人對公司有個好印象。【本講小結】本講介紹的是招聘過程中最重要的一個環節——面談的技巧。首先要確定面談的對象。前一講已經介紹了審查履歷表的方法，本講簡單介紹了確定面談人數的1∶3黃金比例。然后是面談的準備工作，包括面談對象的情況、面談的目的、問題以及所需的時間等。其中重點舉例介紹了面談的問題，這是面談的關鍵所在。接下來介紹了面談的具體步驟以及面談結束后對面談結果的整理工作所需注意的問題。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講 在職培訓的安排【本講重點】新進人員的前期培訓新進人員的在職培訓如何建立在職培訓體系新進人員的前期培訓1．培訓的必要性對新進人員進行前期培訓是極為重要的。作為部門經理，招進一位新人是非常不容易的，要為這位新人盡一些責任。培訓是新人進入企業時極為迫切的要求。然而，根據調查統計，有50%左右的國內企業并沒有做崗前培訓規劃。在這一情況下，部門經理對自己部門新進人員就要做好崗前培訓設計，因為研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危險期。這個危險期包含三個時段：第一天的感覺如何，一個星期之后感覺如何，一個月之后感覺如何。例如，第一天就常常會發生如下的情形：上面的情況并不少見，嚴重影響了新員工對公司的印象，甚至會動搖其繼續在公司工作的厚望，對此，部門經理應該特別注意，最好要做一些準備。2．部門經理的準備工作◆介紹新員工把新進人員的基本資料拿出來向部門內部作介紹。新同事的背景資料和報道時間等基本情況可以讓現有同事了解。◆確定工作指導員確定新進人員入職后的工作指導員。這是很重要的，也就是在部門內部給他找個師傅。必須指定一位資深人員輔導新進員工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指導員協助。◆制訂工作學習日程表要排出新進人員第一周的工作學習日程表。因為新員工一般是抱著非常高的期望到新公司的，期望能得到系統的學習機會，所以部門經理最好為他準備好一周的工作學習安排。例如上午安排他參加公司的會議或由指導員帶他去拜訪客戶，下午把上午的觀察結果寫成報告，然后與指導員或經理討論，了解學習的進度和效果。如果第一周有比較集中而且完整的學習日程表，新員工心中就會感到非常踏實，覺得這是一個有制度、能夠栽培新人的企業。◆及時溝通新進人員要有與部門員工及經理溝通的機會。應該讓新員工在剛進公司的這段時間與部門同事或者工作上有聯系的同事進行互動交流。一般而言，一周之后新員工對工作環境就有了大概的了解，可以安排他去見一下相關的合作部門，讓他了解將來工作與相關部門的配合狀況。作為非人力資源經理，也應該安排與新進人員面談的時間，了解新員工一周以來的工作學習效果。此后對新員工的工作就轉入在職培訓階段。【自檢】一些企業，新進人員前期培訓的做法一般是把員工集中在課堂上，然后給員工講解一些企業的情況。這種做法常常流于形式，使得崗前培訓的效果特別差。請問，如果你遇到這種情況會怎么做？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案8－1新進人員在職培訓的涵義在職培訓的涵義1．涵義在職培訓就是部門經理在工作中直接對員工進行的培訓活動。2．優點因為在職培訓是在工作中進行的培訓，具有很強的針對性，所以有很多優點。選擇合適的在職培訓項目進行在職培訓設計，首先要確定哪些項目比較適合在職培訓。一般情況下，適合在職培訓的項目主要有以下三類：1．針對性強的項目針對性很強的項目是指只有在此部門才會發生，別的部門很難發生的項目，這種情況是比較適合在職培訓的，外部培訓很難插手。2．需要大量補充知識的項目需要部門內部補充一些知識的項目也可以放在在職培訓中。例如公司獨特產品的培訓。部門經理應該使部門的員工了解產品的構造與功能，銷售這個產品的一些技巧。例如現在國內手機市場上品種繁多，某公司只賣一種手機，營銷經理就要掌握這種手機的獨特之處，對營銷人員進行在職培訓。開會讓大家就目前公司生產的手機與市面上手機的差異性進行討論，進而討論能說服客戶購買的方法。要把討論的內容記錄下來，會后整理出一個總結報告，此后培訓時當做產品銷售系列培訓的重點內容。這樣的會議既是進行在職培訓，又為以后的培訓準備了資源。許多企業在職培訓的一個缺點就是沒有留下記錄。3．完成周期較長的項目如果要學習的知識花的周期比較長，也有必要放在在職培訓中。有的公司針對有些年輕員工只要學完一門課程之后就跳槽的現象，在在職培訓培訓中會設計階段性的培訓，也就是把培訓課程分成兩三年完成。這種方法是一些企業針對員工流動的情況，為避免員工學完一個階段就離開而設計的。非人力資源部門的經理對部門的一些專業學習項目也可以采用這種方法，每一年度作為一個階段，而且讓員工知道每一年可以學到的知識。如何建立在職培訓體系在職培訓要注意整個體系和架構的設計安排。要做好在職培訓，一定要確定誰是教導者。一般而言，最熟悉公司、最理解公司的應該是公司內部的員工，因此最好在公司內部建立培訓體系。那么，應該怎樣建立和規劃在職培訓體系呢？圖8－1 在職培訓體系的建立1．提出各項職位需要的專業技能要建立在職培訓體系必須先由部門經理提出現在部門中各崗位需要的專業技能，例如成本概念、對大客戶的管理等等。提出這些培訓課程讓人力資源部門進行規劃。2．確定重點培訓對象一般的規劃設計以年度為單位確定所需課程的內容。首先確定在職培訓的核心部門或核心人員，因為資源可能有限，也許還有成本問題，所以在培訓對象上要抓住重點。例如某公司急需擴大市場的覆蓋面，營銷人員的培訓就變成了第一要務，企業的資源就要重點運用在營銷人員的培訓上。3．有關講師的遴選培訓師的來源是公司內部人員，還是外部聘請？這應該是相輔相成的。◆外部聘用公司內部可以勝任培訓師一職的人才必須通過一套機制慢慢挑選出來，花的時間相對較長，如果需馬上對員工進行培訓，那么最快最節省時間的方法，還是外聘培訓師，但講解的深度可能不及從內部選拔的培訓師。◆內部培養可以對公司內部部門經理是否愿意擔任講師進行調查，逐漸找到比較好的可以在公司內部擔任培訓師的人才，因為有的課題肯定進行職培訓，這些課程就變成公司的必修課程。例如營銷部門關于營銷的技巧、客戶抱怨的處理等課程都是營銷體系在職培訓的內容。如果這些課程有自己的培訓師，就能為公司的在這些方面的在職培訓提供便利。4．培訓課程的排序對培訓課程進行排序時，一定要把最急需的課程排在前面。非人力資源經理要告訴人力資源部門或公司的是行業的最新資訊及部門急需的培訓。如果人力資源部門不熟悉部門專業，就很可能不太清楚最新的動態，譬如對于計算機技術，人力資源部門并不了解，這就需要由專業部門為提供人力資源部門信息，甚至專業部門親自尋找培訓師進行培訓，人力資源部門只負責行政工作。所以對在崗培訓的安排，部門經理對信息的掌控是最重要的。5．怎樣調動員工的學習意愿怎樣調動學習意愿也是很多部門經理非常頭痛的事情，這也是建立培訓體系的一個關鍵所在。因為員工的學習意愿決定著他的學習效果。◆培訓是否等于福利不要把培訓只當作福利看待。把培訓當作福利是非常錯誤的觀念，很多企業都這么認為，這是非常危險的。任何培訓對員工有好處之外，對企業也是有好處的，因為這個投資是雙贏：通過培訓，員工的知識增長了，公司則因為有了增長了知識的員工，就會獲得較高的效率。所以作為部門經理要調動員工的培訓意愿，不要只強調它是福利，而應該強調它可以與哪些事物掛鉤，例如與績效考核掛鉤，考核的時候要求員工的培訓必須在他的工作上有所表現；還可以與他的職業生涯規劃有關系，規定要從一般的員工提升為經理，必須學習一些課程，讓一般員工很清楚自己的發展途徑，就會很認真的看待這樣的培訓。通過這樣的設計讓員工知道，一年中有幾個月是要學習的，也知道何時開始學習，員工就會很樂意地做這些工作。◆培訓是否隨時參加比較遺憾的事情是員工為工作忙碌無法參加公司安排的培訓，效果大打折扣。在職培訓的目標是讓專業技能得到提高，一定要選擇好上課的時間、對象，不能來上課的不要勉強，不需