目標管理法講解-資料下載頁

　　

【正文】 知曉目標重要的多，實際上讓員工參與目標的設立過程就是讓員工了解價值創造的過程、就是讓員工明晰目標方向的過程、就是管理者與員工相互承諾的過程。 另外，員工可能不了解市場，不了解企業的任務，不了解需求。但一定了解自己，了解自己所處的環境，因為他處于最企業的最前線。目標的制定者并不一定比員工更了解這些。讓員工參與進來，可以提高員工在企業中的地位，還使目標的制定更為合理，從而更易實現。員工的主人翁感對員工的積極性影響重大。這是目標實現的保證。 最后也是最為重要的就是，管理者制定目標體系后，進行目標執行過程中必須適時的進行適量的指導與調控。目標管理有松散目標實現過程的重要特征。但是這一特征并不等于放任，目標制定后，落實下放到具體的人員后，并不是說上級的指導就不再需要了。適量的指導對某些員工的工作所起的作用是非常明顯的。百分百近乎完美地完成任務的員工畢竟少數。而員工所需要的指導，常常是自己不能解決的。有經驗方面的原因，也可能有個人能力方面的原因。但是都有一個共同的目標，那就是實現企業的整體目標與任務。不要以為目標管理只管結果，過程就可以完全放棄。這是對目標管理的誤解，管理更為重要的是過程。 目標管理緣何效果不佳目標管理作為一種有效的管理工具，對提升企業業績、組織的活性化、人才的開發培養有極大的貢獻，其價值為大部分企業所認同。同時也是企業價值管理的評價標準，是實現員工績效管理的公平、公正與公開的基礎與保障。然而，盡管企業在推行時有很大的決心和盡了極大的努力，可效果卻很不理想，最終，或流于形式，或干脆流產。本位將從三個方面探討造成目標管理效果不佳的原因。 第一、目標體系自身的問題。 企業因對目標管理的思想缺乏深入的了解，使目標體系本身存在諸多問題。如：目標設定缺乏科學性；目標之間缺乏有效的聯結，指標過范，描述不清，定性的指標多，定量的少；很多企業員工的目標還停留在德、智、績、能等方面，在未實施之前已注定無法推行。 首先，科學的目標體系必須與企業的使命、價值、定位、核心能力相一致。目標即方向，目標管理就是要把員工的努力方向進行規范和趨于一致，確保組織目標的達成。目標設定必須從公司整體目標開始，公司目標是部門及員工目標的聚合。公司目標的設定影響了整個體系，目標的可行性直接影響部分及員工目標的達成程度，因此在設定整體目標時必須慎重考慮以下因素：公司的現狀與歷史業績、公司在業界的位置和對行業的預測、與同行的競爭力比較、公司新產品新市場的規劃。公司的目標設定后，再分解到各部門，這里必須注意部門之間的聯系，有效的做法是通過開誠布公的討論，使目標達成共識，這一點很重要，企業應花時間與精力去做。 其次，在把企業的業績目標分解下去以后，如何進行橫向量化也是成敗的關鍵因素之一。企業目標管理不單是為完成年度的經營目標，更重要的是通過推行目標管理提高員工達成目標的能力，因此目標分解時在考慮業績目標的同時，也要考慮能力目標。目前，很多企業采用“平衡積分卡”作為工具，從財務、客戶、運作、學習與成長等四個業績方面進行綜合考評，既關注期望的成果，又關注目標達成的驅動因素。企業在分解目標時，多是關注“業績目標”而忽視了“能力目標”，這也是導致考評只關注結果，而忽視了過程的監控的原因。 再次，目標管理的推行缺乏有效的激勵手段。一套科學的目標體系除目標本身的科學性外，必須與激勵機制相配合。企業傳統的做法是將工資的一定比例作為績效工資，結果是不解痛癢。為保持激勵的效果，企業的管理者必須不斷的在激勵方式上創新，而不是簡單的獎與罰。 第二、執行過程中的問題。 首先，目標設定缺乏雙向承諾和溝通。企業在建立自己的目標體系時煞費苦心，甚至不惜重金請咨詢機構，卻沒有在員工中進行廣泛的溝通，更缺少從高層到基層員工的雙向承諾。目標管理的推行需要很大的決心，需要上下一致的協同。將公司的目標體系在企業各層面進行明確，高層要向基層承諾支持目標達成的資源投入和目標達成后的獎賞，基層應向高層承諾對目標的認同和為達成目標付出的努力。 其次，關注結果而忽視對過程的管理。麥肯錫公司有這樣一句名言：“把握好過程，結果是必然的。”很多企業把“目標管理”當成對結果的管理，到季末或年終對目標達成情況進行一個檢驗，而忽視了對過程的管理。主要有兩方面的原因：一方面是企業的管理基礎，另一方面是管理團隊的素質，好的管理體系能保證管理者有更多的精力從事規劃和人力資源的管理；管理團隊的水平是其對下屬提供及時有效指導的保證。企業應持續關注管理體系的完善和管理團隊的建設。 再次，缺乏達成目標的策略。企業的目標制定以后，更多的工作是制定如何達成目標的策略并根據環境適時調整。明確了策略有利于提高員工為達成目標努力的主動性，實現有效的自我管理，減少上級的管理壓力。企業的各級領導要時刻關注針對達成目標的策略優化與調整，注意策略的適應和靈活性，面對變化快速響應，切忌僵化。 第三、缺乏與文化的協同 企業文化是企業發展的長期驅動因素，而核心價值觀是是企業文化的核心，企業必須有一套明確的做事規范和行為準則，明確什么是公司鼓勵的，什么是公司禁止的。企業應把推行目標管理融入企業文化建設，將其當成管理中不可或缺的部分，培養一種上下關注目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標，采取什么策略達成目標，并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來。很多企業是形式上重視，而做起來就流于形式，長期下來會對企業文化造成侵蝕。 企業通過對上述三個方面的審視與分析，找出差距，不斷優化，定能使“目標管理”的效果有所改進。 目標管理與績效精神 一． 目標管理 . 基本理念 . 每一位經理人，都必須明確其目標。這些目標應該始終以企業的總目標為依據。制定自己的目標，是每一個經理人的責任，并且是其首要責任。 . 目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。 . 必須制定自己的目標，是每一個經理人的責任，并且是其首要責任。知道企業的最終目標，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進行衡量的標準是什么，為什么是這樣的標準。 . 基本原則 . 目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 . 每一位經理人的工作目標，應該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規定。 . 目標管理的最大優點使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。 . 基本方法 . 策略制定與目標分解 . 商務計劃與財務預算 二. 績效精神 . 什么是績效精神 . 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織精神的第一要求 就是績效的高標準 . 績效精神要求每個人都充分發揮他的長處。重點必須放在一個 人的長處上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 . 如何培養績效精神 . 組織的重點必須放在績效上。對企業和每個人來說，組織精神的第一要求 就是績效的高標準。但績效并不意味著每次都成功，而是一種平均成功率，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗。績效所不能允許的是自滿與低標準。 . 組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。 . 有關人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。 . 在有關人的各項決定中，管理層必須表明，正直是一個經理人所應具備的唯一的絕對條件。同時，管理層也應表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目標管理強調組織群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。目標具體化指明確、具體地描述預期的成果。參與決策要求制定工作目標時，涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現程度。而不是上級單方面地指定下級的工作任務。目標管理要求規定目標完成期限，和每一階段任務完成的期限，同時不斷地給予員工目標實現程度或接近目標程度的反饋，使員工能及時地了解工作的進展，掌握工作的進度，從而及時地進行自我督促和行為矯正。人員目標管理實現企業戰略的手段 人員目標管理 實現企業戰略的手段 人才是咨詢公司至為關鍵的要素，對人的管理不能不成為咨詢公司組織與運行中的重要組成部分。 ① (1)能級原則：每個人都有各自的智能水平，這個水平就是他的能級。能級原則即按人的才能安排其工作，明確其責任，授予其職權，使人的才能與其工作相適應。 (2)互補原則：人無全才，安排工作時要考慮到人的知識互補、能力互補、年齡互補以及性格互補。 (3)系統原則：即整體性原則，就是從整體觀點出發，統觀全局，把握人才結構，分析層級，跟蹤變化，調節反饋，控制方向，以實現目標。(4)信任原則：對人才要信任，尊重其勞動、成果、意見，為他們創造良好的進步條件，反對對人既用又疑的做法。 (5)激勵原則：激發、調動人的積極性，充分發揮其智能。一般有目標激勵、獎勵激勵、競賽激勵、領導行為激勵、關懷激勵、支持激勵、榜樣激勵等。 (6)動態原則：即讓人才流動起來，有三個含義：①人才在一個單位或一個地區有進有出，在實踐中優勝劣汰；②派人外出學習，提高自己或引進知識；③職務能上能下，崗位適當輪換。 目標管理是一種過程型的激勵理論。創始人是美國管理心理學家杜拉克()。1965年，沃迪思()發展了這一概念，認為實現目標管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標，使職工從中受到激勵。 目標是引導人們行為的一種刺激，適當的目標可以誘發人的動機、規定行為的方向，最后達到某種需要的滿足： 人員目標管理的實施過程： (1)目標的設立：個人目標依據企業的總體目標設立，有四個要求：①目標要具體，但應注意給人較大的自由，以鼓勵大家的積極性和創造性；②目標要有難度。有了難度，就有了挑戰性和競爭性，但注意不要過難；③目標要有可接受性。不論個人目標還是集體目標，都要有執行目標的人參與制訂，使上下共同承認；④目標要有反饋。要及時將目標實現過程中的有利因素和不利因素反饋給本人或群體，使之隨時調整其行為。 (2)目標的實施：目標的實施主要看人為達到目標所作的努力。要注意：①保證人才對實現目標的自主性，對咨詢顧問來說，一旦確立了目標，管理者不要過多干預其具體事項；②在放手的同時也要隨時掌握目標實現情況，把握方向，糾正偏差；③要及時反饋。 (3)目標效果的評價：包括對人員努力情況的評價和目標質量的評價。有的人在工作中表現得輕松、自在，但并不等于不努力，說明其潛力大，定新目標時要注意調整。 一些比較規范的公司對職員實行目標管理，即每年或每半年為每個工作人員制定一個目標，到時對他們進行考評，看他們是否達到了目標的要求，考評結果直接關系到職員晉升問題。有的公司專門設立考評小組，定期獨立地對職員進行考評，將結果提交給公司領導。比較大的公司對中下層職員的考核由其領導直接主持，對高級職員的考核由專門的考評委員會負責。 一般來說，每個公司職員都有其上級、下級、同事和客戶，他對他們負有不同的責任。對上級，他要對自己的工作有個交代；對下級，他要對他們的工作給以安排和指導，并給他們提供一個學習、成長的環境，關心他們的待遇與發展；對同事，他要樂于與他們合作，盡可能提供幫助，并虛心學習別人的長處；對客戶，他更要對他們負責。基于這種認識，考評的方式是從職員的上級、下級、客戶和同事那里征求意見，對其進行綜合考查。如果考查結果好，職員有可能得到晉升；如果結果不好，該人要對公司作出解釋。 咨詢業是一門綜合性的行業，不同的項目需要不同領域的專家，以咨詢機構為中心，從社會各領域聘請一批兼職咨詢專家形成網絡，在有重大課題、或特殊的咨詢課題，只憑咨詢機構自身力量不能承擔時可以隨時請兼職咨詢專家參與咨詢。這里介紹一下美國DAI咨詢公司的外聘專家數據庫： DAI公司有一個包括5000個各領域專家的數據庫，在農業環境、金融財政、企業發展等許多領域都有專家幫助。公司為建這個數據庫花了很多功夫，公司成立25年來，經常和固定的人交往，如果認為他工作很好，就把他的簡歷、地址、工資狀況都輸入計算機，把他的項目、專長、學位、掌握的語言也都存入檔案以便計算機檢索。每個專家都與DAI簽有合作合同。一般性的咨詢工作由DAI公司內部完成，遇到特殊情況才外請這些專家。DAI公司專家資源為公司所有。國內有些咨詢公司內部人員有各自的業務關系、專家網絡，但彼此不公開。這樣并不利于公司的整體發展。 除專家以外，咨詢公司還可能會有一些其他的兼職人員，比如年輕的教師、學生等，咨詢公司也應根據他們的特點對他們進行管理。這里應該注意兼職人員與專職人員的比例問題。應保持一支比較穩定的專職人員隊伍，在這個基礎上廣泛吸收專家參與咨詢。