it高級項目經理績效考核-資料下載頁

　　

【正文】 級考評＋客戶考評＋自我考評 ? 上級考評可能有上級的好惡；同級考評重點在考評協作意識和協調能力；下級考評考評上級管理作風和對下級的指導；客戶考評目前有內部市場客戶和外部市場客戶概念，考核服務能力；自我考評主要放在個人放在計劃方面 ? 問題：為什么不能讓下級考評業績？為什么不能讓自我考評考評工作本身？為什么不能讓同級互相考核業績？ 看！這就是同級互相考核業績的可怕情景。 75 相關應用 360度考核的 不同意見 支持360 度 考核 意見 ?由于信息從多方面收集，因此這種方法比較全面； ?信息質量比較好； ?便于全面質量管理的改進； ?考核信息來源多，比較客觀，容易被被考評者接受； ?來自于同事方面的信息和客戶的信息有利于自我職業發展； 反對360 度 考核 意見 ?綜合各方面的信息帶來了系統的復雜性； ?如果員工感到考核人是聯合對付他，這樣就不會產生好效果； ?由于來自各方的考核，可能有互相矛盾的地方，造成不平衡； ?考核人需要經過一定培訓才能理解考核系統； ?員工互評、下級評和自評可能會竄通一氣。 76 介紹 360度考評 ? 優點： ? 比較客觀公正 ? 加強了部門的溝通； ? 人事部門比較好操作； ? 具體操作： ? 保密：讓員工 確信其他同事不知道對他的考核結果（上級除外） ? 使信息反饋者認真負責，真實準確； ? 防止員工串通一氣，如果有這種情況，換用其他考核方法； ? 采用分數處理方法，保持公正平衡； ? 及時辨別考核偏見。 77 某中心 360度考核績效表示例 項目 考核評定標準 上級 同級 下級 其他 累計 各級評價權重： 工作標準 主人翁精神 廉潔自律 客戶為中心 團隊工作 責任心 自信 78 設計要求： ? 全面有效＝多因性＋多維度 ? 明確具體＝簡明易懂＋標準定義明確 ? 一致可靠＝一視同仁＋方法一貫 ? 客觀公正＝用制度設計限制考評員個人好惡＋多角度考核 ? 參與公開＝設計方案被考核者充分參與＋接受投訴 績效管理方案的設計與實施 79 ? 績效考核方案的設計內容 ? 內容＝定義績效考評內容＋選擇方法＋確定考評者＋制定考評程序＋明確考評周期 績效考評的組織 ? 高層管理者參與、督促、監督 人力資源部工作 ? 設計、試用、完善、績效考評方案 ? 宣傳方案，培訓考評者（對維度和錨定的統一解釋） ? 督促、檢查、協助直線管理人員實施績效考 績效管理的組織與實施 績效考評高層參與絕對必要和重要！ 80 績效管理的組織與實施 其他非人事職能部門管理者職責： ? 組織本部門考評 ? 審核考評結果，對最終結果負責 ? 向人事部門反饋員工對考評內容的意見和建議 ? 協調本部門考評中出現的問題 ? 負責向員工解釋考評方案 ? 根據考評結果，在職權范圍內，作出人事任免決定 績效考評也是直線干部的責任，與企業所有干部有關 ！ 81 ? 考評結果的分析 ? 信度：可信度，效度：與現實的吻合率，與現實的相關程度 ? 影響考評結果的主要因素在考評者方面： ? A 個性：是否怕傷害被考評者 ? B 態度：是否重視考評 ? C 智力：是否對考評內容與標準充分理解 ? D 價值觀：是否有性別、年齡和其他歧視 ? E 情緒：是否考評保持良好心態 績效管理結果的分析與反饋 誰當考評員，可要選好人！ 82 ? 影響考評結果的主要因素在被考評者方面：是否有競爭利害關系 ? 考評設計方案是否有重大信度和效度問題，程序是否嚴密 ? 考評組織條件中，高層領導參與度和團隊素質 ? 這些都是影響信度和效度的主要問題。 績效管理結果的分析與反饋 考評員要中立，有利害關系的人要回避！ 83 績效管理中典型主觀錯誤 ? 過寬：原因是怕得罪人，上級有希望全體下級的評價不要太低，以體現自己的領導水平 ? 過嚴：怕領導追究，無視企業現狀，沒有把中等位置定對 ? 趨中：結果大家都是中等，不愿拉開檔次，影響人際關系或者考評者對該考評有抵觸情緒 ? 暈輪效應：一好皆好； ? 魔角效應：一壞皆壞 ? 類己效應：種族、老鄉、校友、興趣一樣，偏愛心理 ? 近因效應；對近期某人事件記牢，一貫的他記不住了 ? 小結：解決辦法：培訓人員，完善考評設計，選擇結合的方法，如：關鍵事件法加強制分配法聯合運用，避免弊病。 如果出現這些不好的效應，哪本次考核不但失敗還很危險 ！ 84 ? 反饋的意義：激勵、獎懲、培訓開發功能、促進溝通 ? 反饋的阻力：擔心反饋會增加矛盾對立，也影響管理者權威 ? 解決：反饋培訓：反饋的技巧，制度設計，使反饋必須強制進行。 績效考評的反饋 反饋一定要面談！而且要主動約被反饋者！ 85 ? 反饋的內容和方式： 考核周期內工作績效按維度反饋，防止以偏概全，根據標準，舉被考評者實例說明，聽取他的解釋 與被考評者分析原因，一起找改進辦法和培訓計劃 告知獎懲和說明企業人事政策 表明領導對被考評者的要求和期望，了解其下一考評周期的計劃和打算，給予建議、鼓勵和幫助。 績效考評的反饋 86 反饋內容要具體，注重關鍵事件，作案頭準備 保持雙向溝通，聽被考評者解釋 反饋因個人性格注意技巧 反饋安排要非正式經常反饋和正式反饋結合 反饋面談必須注意的問題 87 ? 反饋幾種情況處理： 對優秀下屬：最為容易，鼓勵上進心，幫助制度個人生涯規劃 ? 注意不要急于許愿，為什么？ 對與前幾次考核無明顯進步的下屬：開誠布公問是否現職位工作不合適，是否換崗，給其一定壓力 年齡大工齡長的下屬：充分尊重，防止傷害自尊心，對他們過去充分肯定，為他們想辦法，使他們趕上來。 反饋面談必須注意的問題 88 ? 對過分雄心勃勃的下屬：肯定上進心，但不要把上進心和提升回報、獎勵一一對應，用事實指明他們的缺陷，鼓勵水到渠成 ? 對沉默的下屬：耐心啟發，用討論的方法了解他的真實想法，不能用訓導的方式 ? 對愛發火的下屬：耐心聽其發表意見，不要與其立即發生反駁和爭辯，平靜分析原因，提出解決辦法 ? 以上是領導藝術和技巧問題，是長期實踐中的問題，與人的個性也有密切關系。 反饋面談必須注意的問題 89 三： 不同類型人群的績效管理 90 一、對生產工人的績效考評 ? 計件工資制 ： ? 直接計件：職位評價和工藝流程下的小時工資率； ? 保障計件工資制：有最低工資標準。 ? 優點：便于理解，便于計算，計量原則公平，激勵效果好。 ? 缺點：鞭打快牛，提高標準，引起員工抵制；關注數量，質量提高和創新困難； ? 設備保養有難度。 ? 改良的計件工資制－－標準工時制：依某個標準工時干出多少為計量單位，超過計數，折標準工時付酬。好處：以時間單位計量不以貨幣單位計量 ， 使部分員工不再傾向以產量和收入直接掛鉤。 91 二、對生產班組的績效考評 ? 班組或團隊的績效管理： ? 首先計量每個人的產出水平，然后按照成員中產出最低的標準計算薪酬，把最低的比作 1。還可以把平均比作 1，把平均比作 1的情況多一些應用。 ? 適應癥：幾個職位互相關聯，一個工人的業績不僅反映自己的成果也反映同事的成果，這個時候可以用班組績效管理。 ? 優點是能夠減少員工的互相猜疑，增加互相感激的團隊精神，推動了員工在職訓練； ? 缺點：某種程度抹煞了個人突出作用。 92 三 、對中高層管理人員的績效考評 ? 短期績效激勵：年終分紅 ? 一般隨企業總體業績 25％上下浮動； ? 獲得者資格的確定：直線領導的關鍵職位；薪資水平超過一定等級。 ? 基層管理人員紅利為年薪的 30％以下； ? 高層紅利可以達到年薪的 80％。 ? 平均的調查水平：高層年薪的 45％，中層年薪的 25％，基層年薪的 12％。 ? 分紅要與個人業績掛鉤和團隊業績掛鉤比較好。 ? 長期績效激勵：股票期權 以現在的價格購買股票，并在將來獲利。 93 練習：用量表法、關鍵事件法、行為錨定法等綜合等方法，進行文員以上人員的績效考核方案設計。 要求：力求反映績效的多因、多維和動態的特性。 94 某企業中層經理和文員 績效考核系統舉例