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【正文】 指標(biāo)的可量化性、橫向/縱向可比性等，而忽略了與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)但相對不好衡量的指標(biāo)），在目標(biāo)值設(shè)定這個很難做到絕對公平的環(huán)節(jié)更是成為了“討價還價”的戰(zhàn)場，而經(jīng)理和員工對這套體系的誤解可能會使他們對整個績效管理體系產(chǎn)生抵觸情緒，不僅沒有辦法得到合理的評估結(jié)果，而且可能使整套體系完全失效甚至對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生負面效果。對于公司來說，通過績效管理體系確保戰(zhàn)略的執(zhí)行要比得出員工排序要重要的多，因此，在績效管理方面做得好的公司，通常更看重的是績效溝通和改進的過程，而不是結(jié)果，因此其結(jié)果的可用性也相對降低。　　其二：績效考核結(jié)果不能全面反映員工價值　　公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價值決定的，裁減一名員工也是因為他給公司帶來的價值預(yù)期相對較小。但是員工以前年度的業(yè)績表現(xiàn)與他未來對公司貢獻的大小之間不能劃上等號。也就是說，某員工上年度業(yè)績表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來的公司戰(zhàn)略和文化并能對之產(chǎn)生貢獻。　　換角度思考　　那么怎樣才能確定相對全面且合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢？我們不妨換一個角度來看。對公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個人的最大價值和整個人員隊伍的整合效應(yīng)。因此，我們可以把關(guān)注點從原來的“要裁掉什么人”轉(zhuǎn)移到“未來需要什么樣的人才隊伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個角度來判斷：業(yè)績、能力和人員差異性。　　角度一：員工以往的業(yè)績表現(xiàn)　　雖然上文提到了員工的業(yè)績表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開展績效考核工作的公司。在運用以往的績效考核結(jié)果來判斷該員工未來可能的績效表現(xiàn)時，需要重點關(guān)注兩點：　　（1）績效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時高時低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績效評估結(jié)果。　　（2）對績效目標(biāo)和行動方案的執(zhí)行力度。除非是統(tǒng)一的績效目標(biāo)，否則無論在設(shè)計績效管理體系時如何科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，都難以避免不同部門和崗位之間目標(biāo)實現(xiàn)難易程度的差異，因此不能單純根據(jù)考核分值去識別真正高績效的員工。高績效員工的顯著特點是能夠根據(jù)確定的業(yè)績目標(biāo)提出合理的行動方案，嚴(yán)格執(zhí)行和上級充分溝通的方案，并且根據(jù)實際情況確定行動方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級開展新一輪計劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評估下級員工是否高績效員工，更應(yīng)該關(guān)注他/她對計劃的執(zhí)行力度和及時糾正偏差的反應(yīng)速度，具體可以從考核期間的定期績效面談紀(jì)錄中獲得相關(guān)信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。　　角度二：員工能力和未來業(yè)務(wù)需求的匹配　　在人力資本對于競爭越來越重要的市場環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊伍顯得尤為重要。簡言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對人才隊伍的總體能力需求（對公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶關(guān)系建立和維護能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位）和各崗位系列的具體能力要求（例如：對工程項目經(jīng)理崗位所要求的項目管理能力等），然后識別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。如果用在裁員工作中，　　根據(jù)能力鑒別符合未來崗位需求的人員需要有良好的能力管理基礎(chǔ)和較為充裕的準(zhǔn)備時間，更加適合于主動推行流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型而使崗位和人員結(jié)構(gòu)性調(diào)整成為必須的公司。這類公司對于因結(jié)構(gòu)性調(diào)整而導(dǎo)致的裁員有著更充裕的準(zhǔn)備時間和管理更細致化的需求，同時也提供了更好的管理變革契機。而對于那些迫于經(jīng)濟和市場壓力而進行裁員的公司，多數(shù)并沒有很長的準(zhǔn)備時間可以斟酌考慮，強調(diào)的是“快刀斬亂麻”。因此，只有已經(jīng)建立了能力素質(zhì)模型進行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對員工進行裁減或保留的判斷。　　角度三：保持未來人員隊伍的差異化　　人力資源效用最大化最終講究的是員工隊伍整體創(chuàng)造的效益，因此在制定裁員名單時應(yīng)該適當(dāng)關(guān)注保留下來的員工隊伍是否還有足夠的多樣化來保證整體隊伍的活躍和高效。一般來說，除了大多數(shù)企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識結(jié)構(gòu)等方面以外，還可以從以下兩個方面來考慮員工隊伍的多樣化建設(shè)：　　（1）根據(jù)其個性決定的、在團隊中通常扮演的角色。對于經(jīng)常需要以團隊形式開展工作的公司來說，員工的團隊合作能力很重要，但是如果留任員工都屬于團隊領(lǐng)導(dǎo)型人才，則該團隊也很難獲得成功，因為一個成功的團隊需要不同的角色。根據(jù)Meredith Belbin博士的研究，一個成功的團隊通常需要有以下角色的存在：實施者、主席/協(xié)調(diào)人、塑造者、種植者、資源兼容者、監(jiān)控與評估者、團隊協(xié)作者、掃尾者等。而在團隊中（特別是規(guī)模足夠大的團隊中）擔(dān)任何種角色通常是由員工的性格特征和一定的后天訓(xùn)練決定的，因此，在確定留任員工時，要考慮哪些員工可以承擔(dān)起團隊中的那個或者哪些角色，如果暫時缺少部分角色，哪些員工使可以被培養(yǎng)為那些暫缺的角色。　　（2）根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的定位。一個公司中總是有不同類型的員工，根據(jù)托馬斯。德朗（Thomas J. DeLong）和維尼塔。維杰亞拉加范（Vinneta Vijayaraghavan）的研究，員工可分為A、B、C角：前者就象舞臺上的大牌明星，通常是公司的“明星員工”，雄心勃勃并且能力卓越，是獲得快速提升的A角，它們構(gòu)成員工隊伍最上面的10%；后者是為了保住飯碗而苦苦奮斗的C角，構(gòu)成最下層的10%；而最多的是位于中間的B角，他們“永遠不會獲得最多的收入或爭取到最大的客戶，但也不大可能使公司陷入尷尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因為“不愿意引起他人的注意”、“非常重視工作與生活的平衡”或者“能力所限或缺乏創(chuàng)業(yè)精神而成為平凡之輩”等等原因，但他們的作用卻不可忽視——“因為他們主觀上總是想穩(wěn)定地呆在那里，客觀上也較很少受到外界的誘惑或者內(nèi)部權(quán)力更迭的影響，歷經(jīng)多次變革而具備了相當(dāng)?shù)某练€(wěn)，成為經(jīng)濟困難時期的‘壓艙石’，重組時期最快適應(yīng)且?guī)椭蠹覙淞⑿判恼撸⒃诠芾韺有吕辖唤舆^程中起到了重要的平衡作用”。　　作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，在確定未來人員構(gòu)成時，除了要設(shè)法保留具備卓越才華、富有沖勁但卻更容易流失或走入極端的A角，也需要保留相當(dāng)比例的B角來保持隊伍的穩(wěn)定、忠誠和持續(xù)性，形成一種彼此制衡、相互促進的動態(tài)平衡。在大規(guī)模裁員時，如果團隊中只保留了優(yōu)秀的A角，可以想象，在未來的日子里，團隊的整體戰(zhàn)斗力會因內(nèi)耗而大大削弱，最終會成為短期內(nèi)可能有不錯表現(xiàn)、但長期來看極不穩(wěn)定的一支隊伍。　　以上提出了裁員是應(yīng)該考慮的三個維度，如果三者的結(jié)果沖突，應(yīng)以能力分析的結(jié)果為主，業(yè)績其次，最后才是員工多樣性的考慮。由此可見，建立一套合理的能力素質(zhì)模型、開展良好的能力管理對于企業(yè)非常重要，不僅是在業(yè)務(wù)高速發(fā)展期能對招聘、培訓(xùn)、員工評估發(fā)展的支持作用，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性撤退等階段也能對合理重組員工隊伍起到舉足輕重的作用。（諸葛璇）29 / 30