績效考核評價體系ppt課件-資料下載頁

　　

【正文】 評價者真正承擔起一線管理人員的責 任。時刻關(guān)心下屬、培養(yǎng)下屬、開發(fā)下屬、教育下屬，使公司 每一個組織成為整體素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強、團結(jié)協(xié)作的集體。 ●激勵被評價者不斷地進行自我開發(fā)，自我設(shè)計和自我提高，在 行使管理職能的同時，提高自身的管理素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。 ●依靠評價機制，在組織內(nèi)部形成相互配合、相互協(xié)調(diào)、積極開 拓、認真負責的良好氣氛與組織風氣。 2考核評價范圍 考核評價范圍為全公司的員工在其職權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)行為和 業(yè)務(wù)過程。 3考核評價者 建議公司成立人力資源管理委員會，并使其成為公司考核評 價的直接責任者，考核評價的責任管理人為公司人力資源部。 4考核評價時間 對被考核評價者的考核評價每季度評價一次，每年考核評價 四次。每次考核評價時間為每季未最后 1— 2天。 5考核評價方式 考核評價采用以考核評價表和樹標桿為工具的考核評價方式， 在被考核評價者之間作相對評價，并配合以自我評價。 6考核評價分類 根據(jù) ***集團組織及崗位設(shè)置情況，將管理人員分類為： 類 7考核評價內(nèi)容 對被評價者的評價內(nèi)容主要為被評價者是否符合公司總體管 理要求和職能部門業(yè)務(wù)管理要求，以及其自身管理效果。 考核評價項目分為：文化管理、人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、執(zhí)行 能力、價值創(chuàng)造、潛能評價六大項。由于考核類別不同，各類別 人員的考核內(nèi)容也有所不同。 KPI指標，將通過本課題的另一部分 《 ***集團 KPI指標體系 》 提出。 ***集團考核評價實施方案，將通過 《 ***集團考核評價 制度 》 提出。 五 ． 考核結(jié)果與價值分配掛鉤的形式 1考核結(jié)果運用于工資分配： 表現(xiàn)在兩個方面：一是考核季度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果 為 C、 D等級的，扣減其下季度工資額的 5%和 8%；二是工資的定期 調(diào)資，即依據(jù)半年度的考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級 的幅度。如圖示： 2獎金與工作業(yè)績掛鉤： 獎金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。現(xiàn)有考核體系中， 每季度工作業(yè)績的考核結(jié)果，為年終獎金的確定提供了很好的依 據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合全年度工作業(yè)績的總體水平。 3 2 1 S A B C D － 1 各制度的關(guān)系職務(wù) （崗位）任職資格等級制度人事考核制度工資、獎金待遇制度任職資格晉升制度職務(wù) （崗位）調(diào)動制度教育培訓制度3 2 1 － 1 S A B C D 考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。 考核結(jié)果運用于工資分配 3股權(quán)依據(jù)的潛能和貢獻來評定： 股金不是平均發(fā)放，也不是按資歷、年齡和學歷等標準確定， 而是視的潛能與貢獻來評定。股權(quán)評定的目的是形成公司 的骨干核心層，使公司的控制權(quán)逐漸掌握在一批認同公司文化， 具有才干而又能長期為公司奉獻的賢人手中，保證公司長遠、健 康地發(fā)展。每季度的考核的結(jié)果，為股權(quán)評定提供部分依據(jù)。 4連續(xù)的考核結(jié)果記錄為員工職務(wù)晉升和干部選拔提供了依據(jù)，如 下圖示： 連續(xù)的考核結(jié)果記錄為員工職務(wù)晉升和干部選拔提供了依據(jù) 四類員工的考核結(jié)果曲線圖的應(yīng)用 I類 員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標準線以上，且 呈上升趨勢，說明其既有很強的現(xiàn)實能力又有一 定的潛力，正是可用之材。 II類 員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。 III類 員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應(yīng)分析原因促其改進， 暫不宜晉升職務(wù)。 IV類 員工表現(xiàn)平平或能力不佳，不能晉升或需降級使用。 5考核結(jié)果用于職位調(diào)配： 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其 職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進行職位調(diào)配。如能 級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位， 能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有 職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人 選擇，有組織、有計劃地將其調(diào)配到新的職位，真正做到人 適其事，事得其人。職位調(diào)配還包括公司有計劃地將一批優(yōu) 人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。 6考核結(jié)果用于培訓教育： 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與 組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓教育活動。工作 態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓，重塑自我。 能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力， 提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理人員培 訓 ,不斷開發(fā)和提管理干部的管理能力。另外，對能級較高的 勝任工作者也要通過培訓活動進一步開發(fā)其能力。 7激活沉淀 : 考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活， 終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力， 促其警醒。再給以機會，準其參加態(tài)度或能力方面的專項培 訓，培訓合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴格 的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動力 市場。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提 高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才 可在競爭中反敗為勝。 8考核結(jié)果用于指導個人發(fā)展： 考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、 缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的前提 下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu) 化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，有助于個人 職業(yè)生涯的發(fā)展。