kpii績效考核轉(zhuǎn)ppt課件-資料下載頁

　　

【正文】 有些指標之間關聯(lián)性不大，有些指標之間關聯(lián)性比較強； 特殊的類型 （ A+B)*CD 有些指標作好了是 0分，作不好需要減分； 主基二元類型 （ A+B) C(+)D（ 0） 主要績效與基礎績效； Pf consulting ? 考核的周期問題 Pf consulting 考核的周期問題 ? 頻率太高的問題； ? 頻率太低的問題； ? 年度成績是季度成績的加總嘛？ ? 長周期成績與短周期成績的關系是什么呢？ Pf consulting 考核的周期問題 ? 短指標與長指標； ? 業(yè)務類型與考核周期； ? 不同的職務職能類型； ? 不同的管理層次； Pf consulting 考核的周期問題 ——不同的職務層次 年考 季考 月考 高層 以年考為主 中層 年考 結(jié)合季考 基層 季考 月考 Pf consulting 考核的周期問題 ——不同的職能內(nèi)容 考核周期 銷售類業(yè)務 如果周轉(zhuǎn)周期短，按照短周期考核，年底加總計； 如果周期長，結(jié)合項目周期進行考核或者進行長周期考核； 生產(chǎn)類與輔助類型 結(jié)合生產(chǎn)的周期、批次進行考核，如果是快速周轉(zhuǎn)類可以按周、月進行考核； 研發(fā)類 時間較長，按照項目周期進行考核，如果時間太長，超過了一年以上，可以將工作進度與計劃拆分成年度進行評估； 管理類型 結(jié)合公司的運作周期進行考核，可以按照月、季、年進行考核； Pf consulting 考核的周期問題 ——不同的職能內(nèi)容 ? 減肥的案例 Pf consulting KPI所不能解決的問題 ? 不同維度分解出的 KPI有無關系； ? 因果的支撐關系，沒有明確； ? 沒有考慮到持續(xù)性的問題； Pf consulting ? 主基二元考核法 Pf consulting 反思 只有關鍵業(yè)績指標就可以了嗎？ 指標多了操作性不好怎么辦？ 財務經(jīng)理應該如何評價 ？ Pf consulting 討論 ? ―我們公司的考核指標太多了 ， 結(jié)果 ， 指標多了 ， 操作性很差 ， 但是有些指標又很重要 ， 不考核不行 ， 怎么辦 ？ ” 深圳化工公司的 HR經(jīng)理苦惱的說 。 “ 比如：銷售人員的考核中 ， 有 20多項衡量標準 ， 剛開始的時候 ，想加權(quán)的方法 ， 給每個標準賦予一定的權(quán)重 ， 但是仔細一想 ， 問題很多 ， 如果這樣的話 ， 銷售人員的最后的業(yè)績所占的比例就會被別的管理指標沖淡了 ， 可能導致的結(jié)果就是考核成績不錯 ， 而公司的銷售額 ， 利潤受到影響 。 后來又修改成只有財務指標等幾項重要指標與銷售人員的工資掛鉤 ， 但是這樣的話 ， 銷售人員根本就不會重視別的管理指標 。 又會流于形式 。 ” ? 如果是您的話 ， 您將如何處理這個問題呢 ？ Pf consulting 什么是主基二元法？ 第 7集 基礎指標 不獎不罰區(qū) 處罰 獎勵 工作職責基本要求 要求不斷改進 主要指標獎勵區(qū) 基礎指標處罰區(qū) ?主基二元法的管理思想； ?主要績效與基礎績效之間的邏輯管理； ?主要績效與基礎績效的管理方法； ?主要績效與基礎績效的計分方法； Pf consulting 個人成長與主基二元法 第 7集 員工個人成長除了完成工作職責范圍內(nèi)的工作 (在此稱維持性工作 )之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。 發(fā)展性工作25%20%35%20%讀書考研學習其他維持性工作60%5%15%20%日常工作寫報表寫總結(jié)其他工作個人成長40%60%發(fā)展性工作維持性工作維持性工作區(qū)域 發(fā)展性工作區(qū)域 發(fā)展性工作區(qū)域 個人發(fā)展 個人發(fā)展 現(xiàn)狀 維持 Pf consulting 物業(yè)公司管家部關鍵結(jié)果領域與 KPI 市場拓展 營業(yè)額 新接項目利潤率 拓展計劃達標情況 顧客滿意 顧客滿意度 銷售增長 利潤率 新接管家服務項目 體系建設 管家服務體系建設情況 費用營業(yè)額中所占有的比例 管家服務使用比例 重大投訴次數(shù) 管家服務知名度 有效解決與業(yè)主矛盾糾紛的情況 客戶關系 Pf consulting 管家部基礎績效指標 工作要求指標 工作事實 加減分的事實說明 例出：時間、地點 紅區(qū) 黃區(qū) 綠區(qū) 服務體系建設 沒有建立服務體系；服務體系不健全；服務體系不符合公司運營； 服務體系運營效果較好； 服務體系運營效果好，能夠帶來顯著的經(jīng)濟效益； 制度制定 制度體系不全面；制度內(nèi)容不充實；制度不具有可操作性； 制度體系較為全面，但完善的余地較大； 制度體系完善、清晰，能夠全方位的規(guī)范公司及員工的行為； 制度實施 執(zhí)行力度小，執(zhí)行流于形式；不能公正執(zhí)行； 制度能較好執(zhí)行，基本達到制定制度的目標； 項目參與 因自身因素，未及時參與每次項目的前期規(guī)劃、方案設計等部門協(xié)調(diào)、聯(lián)系會議； 能夠積極參與 能提出合理化建議且被采納； 業(yè)主資料收集 未能收集業(yè)主資料；資料不全面；資料不準確；業(yè)主資料未能有效、妥善管理； 了解每一位業(yè)主的基本情況； 對每一位業(yè)主的基本情況非常了解； 資源協(xié)調(diào) 公司資源未能有效利用，導致資源浪費； 資源得到合理、充分使用； Pf consulting ? KPI與薪酬 Pf consulting 角度不同、出發(fā)點不同 …… ? 企業(yè)家的煩惱！ ? 兔子與獵狗的故事 Pf consulting 人力資源管理的目標是什么？ ?人力資源管理的目標是育、選、用、留？ ?人力資源管理的目標是使得企業(yè)獲得最大的效益？ ?………… ?………… Pf consulting 價值鏈模型 企業(yè)基礎設施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)作業(yè) 外部后勤 市場銷售 服務 利 潤 利 潤 Pf consulting 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 激勵：動力機制 價值鏈 壓力：壓力傳遞機制 壓力強化點 激勵強化點 價值鏈 價值鏈 人力資源管理的價值理論 Pf consulting 績效薪酬與考核如何配合 ? 陳納德的績效獎金； ? 韋爾其的獎金分配； ? 顧問公司的績效獎金； ? 漁夫的故事與微軟薪酬的案例； ? 績效工資分配的周期問題； ? 績效工資的比重問題； Pf consulting 績效薪酬的特點 ? 目的是激勵工作績效的提高，包含獎勵與懲罰兩層含義； ? 根據(jù)工作成果的大小給付； ? 變化幅度可以比較大，不受限制，剛性小； ? 支付時間可以根據(jù)需要安排； ? 與基本工資、福利、保險等個人特性報酬有不同的特點； Pf consulting 績效工資的模式 績效 工資 績效工資 績效工資 崗位工資 崗位工資 績效影響工作 報酬變化的范圍 基本績效報酬 績效上限工作報酬 績效下限工作報酬 績效工資 1 績效工資 2 零薪酬線 （ 最低生活保障線 ） （ 虛線表示可能上不封頂 ） 崗位 工資 績效工資 3 績效工資模式 Pf consulting 績效工資有不同的模式，對于激勵的作用是不同的！ 比較項目 績效工資 1 績效工資 2 績效工資在整個工資結(jié)構(gòu)中所處位置 不包含在崗位工資中 ， 作為特別的獎勵 包含在崗位工資中 ， 作為整個崗位工資的一部分 績效工資作為 額外的獎勵 份內(nèi)工作做好了才能拿到 體現(xiàn)的含義 崗位工作僅做一般要求 ， 主要是為了獲得突出的業(yè)績 崗位工作是完全的要求 ， 做好就得到完全的工資 典型方式舉例 銷售人員的獎金 突出和例外的獎勵 管理型 、 參謀型職位的工資 某種形式的年薪制 體現(xiàn)的人力資源政策 獲得任職者短期的獨特能力 獲得任職者長期穩(wěn)定的貢獻 職責完善要求的重點 職責要求的內(nèi)容不出錯誤即可 職責要求的內(nèi)容都必須做好 工作任務的不確定性 高 ， 必須把握工作時機 可控制 ， 需要扎實全面的工作 對工作人員的要求 基本要求 ， 不注重資歷 注重資歷和能力等級 對綜合能力的要求 一般 高 個性化獨特能力要求 有強烈的開拓 、 創(chuàng)新要求 ， 自我控制和管理能力強 在現(xiàn)有規(guī)則和條件下 ， 發(fā)揮個人能力 報酬給付的時間特性 即時發(fā)放 ， 短周期 階段性發(fā)放 ， 長周期 應用環(huán)境 短期激烈競爭的氛圍中 穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境下 績效工資 3為 “ 績效工資 1”和 “ 績效工資 2”的結(jié)合形式 ， 工作未達到績效要求 ， 可能扣基本工資 ， 但若績效優(yōu)秀 ， 則獲得獎勵 。 Pf consulting 績效工資的決定方式 影響方式 操作條件 計算方法 發(fā)放周期 根據(jù)績效成績直接計算工資 績效成績能夠量化 l 計件 、 計時 、 傭金 、目標績效工資 ， 可上不封頂 l 與崗位工資 （ 崗位固定系數(shù) ） 掛鉤 按月 、 按工作項目結(jié)算和發(fā)放 績效排名 ， 績效工資與其對應 所有員工進行公開公正的量化考核 ， 按考核成績進行排名和分檔次 l 即定績效獎金 l 與崗位工資掛鉤 可按月 、 季 、年進行 以協(xié)議 、 合同確定績效獎金 預測績效范圍沒有變化 目標績效 、 年薪制 ， 可上不封頂 按合同期進行 ，或按年結(jié)算 團隊績效 個人績效由團隊績效體現(xiàn) ， 由此決定個人績效工資 按團隊績效在上級處分配獎金 ， 再依個人績效或個人職位進行二次分配 可按月 、 季 、年 、 項目期進行 Pf consulting 績效薪酬的比重 不同類型的工作人員，由于其工作特點不同，有不同的績效薪酬比重，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，績效薪酬在工資結(jié)構(gòu)中也占不同的比重。 Pf consulting 組織中的項目型薪酬 研發(fā)部 工程部 測試中心 信息中心 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 科研管理部 化工研究院的案例 Pf consulting 化工研院績效薪酬的發(fā)放 員工分類 項目獎 年終獎 備 注 一般科技人員 承擔的項目工作完成 ， 經(jīng)項目發(fā)標人驗收項目成功 ， 即獲得 主要受項目金額及類型 、 本人工作量 、 項目周期及節(jié)余經(jīng)費影響 疊加項目成績的個人在項目中的考評成績 ， 與未參加項目的職能工作考評按時間加權(quán)得年終成績 ， 依此計獎 一般情況下項目獎與年終獎的比例為7： 3； 年終總評考核成績還與職位薪等升降、 職位變化 、補充養(yǎng)老金 、院內(nèi)各種評優(yōu)有關 項目負責人 按院內(nèi)制訂的項目技術(shù)及管理指標考評得獎 受項目金額及類型 、 項目管理及節(jié)余經(jīng)費影響較大 其負責的項目之考評成績 ， 與未參加項目的職能工作考評成績 ， 按時間和項目權(quán)重加權(quán)得年終成績 ， 依此計 部門經(jīng)理 參加項目同一般科技人員或項目經(jīng)理 ， 但由院里發(fā)放 職能完成狀況 、 部門員工獎金收入獲得年終獎 院級領導 參與項目但不參與獎金分配 與院級績效指標掛鉤 Pf consulting 年薪制的幾種形式 基本收入 風險收入 基本收入 風險收入1 風險收入2 業(yè)績 薪酬 業(yè)績 薪酬 業(yè)績 薪酬 業(yè)績 薪酬 基本收入 風險收入1 風險收入2 基本收入 風險收入1 風險收入2 A B C D 年薪 =基本收入 +風險收入 Pf consulting 績效工資的變化關系 影響績效工資的因素 高層績效工資 基層 績 效工資 說 明 整體薪酬水平高 相對較高 當固定部分