資源與運營管理案例精選-資料下載頁

【導讀】策，20xx年公司取得了高速的發展，員工人數從20xx年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的組織結構，總經理之下并列著八個部門。人力資源部王經理相對于其。司的快速發展，人力資源部的各項工作都面臨著嚴峻的考驗，特別是招聘。被動招聘的局面日趨。03年元旦后的某天，招聘專員小夏在公司辦公室走廊碰見了培訓專員小梁。嚴重的滯后現象，其主要原因在于部門經理的拖延。正常進行招聘工作，會影響到招聘速度的。招聘的各個階段及其任務。人員規范和任職資格。面試中的障礙及排除。這位約翰遜先生申請地區銷售代表的職務。聯合印刷公司是同行業中最大的廠家，主要經營范圍。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學教授們打交道。在其工作中，持續時間最長的是在。數情況下公司就會自動取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進一步考。三人一致認為問題關鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認真地

　　

【正文】 理資料下載 23 樣又產生了心態不平衡的問題 —— 有人認為似乎權力縮小了，地位下降了。后來大家才感受到，真正的實權大都已下放到基層。 在沒有改革之前，大家都認為企業完成不了當年的生產計劃和目標，幾位副廠長任事業部經理后，重組骨干隊伍，增強了群體合力，超額完成了任務， 一舉實現了１５億元銷售額，提前７年超過了原訂的１０億元的目標，全廠上下深感震驚，此后，企業進一步完善事業部制，不斷激發出靈活的應變能力。 知識點： ? 變革的概念 ? 引發變革的原因 ? 變革的兩種類型 ? 對變革的反應 案例二 全美乃至世界最大的汽車生產廠家是通用汽車公司，導致這一變化的人就是阿爾弗雷德 斯隆。阿爾弗雷德 斯隆，１８７５年５月２３日出生于美國康涅狄格州的新港，１８９３年進入麻省理工學院學習。畢業后首先在海厄特滾珠軸承公司任制圖員，其后通過父親的資助取得對該公司的控股權，１９１６年因為通用兼并了海厄特公司 斯隆進入通用汽車公司工作。１９１８年斯隆被聘為通用汽車公司副總經理，１９２３年為通用汽車公司總經理，１９２４年任公司總裁，直至１９５６年退休。縱覽斯隆在通用的工作歷程，我們發現盡管斯隆在就任總裁之前就對通用貢獻甚多，但真正使通用超過福特的決定性貢獻，還是發生在斯隆就任通用總裁之后。斯隆采取的措施主要體現在以下４個方面： １ 、 分散經營，協調控制。斯隆分析了通用公司的組織現狀，認為公司領導權完全集中于少數領導人手中，造成權力過于集中，公司各部門難以控制。由此斯隆提出通用公司 “ 分散經營、協調控制 ” 的組織設計。根據 這一原則，形成了斯隆式的組織結構設計計劃。斯隆計劃的具體內容是針對各級機構所要解決的任務，而提出的一種新的管理組織體制。他把公司的任務分成兩類，即決策任務和執行任務。決策任務由公司董事會來擔任，它和過去一樣設立兩個委員會，即財務委員會和執行委員會。執行委員會將繼續保持它對公司業務經營活動的全面控制，財務委員會則對公司財務及財務工作人員進行總控制。斯隆建立了直線指揮部門的組織體系。直線領導部門分成公司總管理處（或稱總公司）、各事業部（過去稱分公司）、各工廠三級，總管理處由 “ 總執行經理 ” 領導，下面分成四個事業總 部，即汽車、零件、配件、雜品，分別由 “ 事業總部執行經理 ”來兼管。此外在各級還建立了必要的 “ 職能部門 ” ，以便一方面當顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內參加日常管理活動。 ２ 、 部門集中互為補充。斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構。在給予各經營單位自主權的同時，對于各部門的經營戰略與方向在總公司層次上做統一安排，這樣不但保持了一定此資料來自 企業 ()，大量的管理資料下載 24 程度的集中又加強了各部門之間的相互補充。斯隆把通用汽車公司出產的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌、奧爾茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌。在２０世紀２０年代的產品陣容基礎上又有所改 變：１９２５年增加了龐蒂艾克牌，以填補雪佛萊和奧爾茲莫比爾中間的缺口；奧克蘭被淘汰了增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。這樣人們可以根據自己消費的能力購買通用汽車公司５種不同檔次的汽車。生產這些不同牌子汽車的單位，每個都有自己的產品和總助理管理人員。每個單位的總經理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產共同的零件，但式樣和價格卻要互相競爭。這樣許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保留競爭有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零 件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。盡管通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆卻給他注入了小公司所具有的那種活力。 ３ 、 汽車造型不斷創新。為了使汽車車型年年翻新，斯隆在汽車行業首次建立了獨立的設計部門，專門設計車型并對設計部門給予一定的資金和權力。有時候斯隆想要變換車型時，甚至不管技術上是否能做到。這時候老亨利 福特卻忙著制造廉價的 “ Ｔ型 ” 車，沒有充分認識到設計部門的重要性。因此２０世紀３０年代，福特公司便失去了很多新的顧客。在汽車式樣創新上 ，斯隆的經營觀念是： “ 汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多使汽車不僅僅是交通工具 ” 。由于通用汽車經常更新換代，使通用汽車所有者心里激起了求新厭舊的不滿足感，促使他們拿著自己還可以使用的舊車折價換取通用公司的新產品。 ４ 、 提出新的銷售原則。通用汽車公司在２０世紀２０ — ３０年代引進和完善了以包裝吸引顧客和進行汽車銷售的方法，該方法后來在整個汽車工業產品銷售中發揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在于，他通過對該方法的詳細研究提出了汽車產品銷售的４個訣竅，即分期付款、舊車折價、每年變換車型和車身密封條。分期付款 和折價銷售減輕了消費者購買時經濟上的負擔。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。同時斯隆還根據人們的需求心理，把 “ 通用 ” 的產品系列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。 通過斯隆上述四大措施的實施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產品在美國國內市場上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。從１９２８年以后，通用成為全美和世界最大的汽車制造企業。１９９７年，通用又成為美國最大的公司。 知識點： ? 變革的作用 ? 變革的類型和過程 ? 變革領導者的素質和技能 ? 對變革的領導 此資料來自 企業 ()，大量的管理資料下載 25 案例三 深圳某知名時裝公司（下稱 A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經過八年的經營，迅速發展到擁有 800名員工、年生產能力達 8000萬的現代化企業。以往的經營管理模式已經不再 適應發展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業發展部經理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A 公司成立于 1995 年，創業之初僅 2 萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力 主導著公司的發展。 20xx 年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功， 20xx年銷售額達到 8000多萬，目前在全國的加盟商有近 300家，產品供不應求。企業規模不斷擴大，以往的純粹生產型企業的管理模式已經顯示出嚴重的不適應，董事會決定不惜重金聘請留學歸國的管理學博士出任總經理，并借以建立職業經理人的經營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發生了什么事。 高層管理人員的利益矛 盾激化，各部門爭權委過。董事會聘請的總經理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務的決策權全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現在必須通過總經理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經歷，深得董事長信任。在這樣的調整中，政策對于他的利益威脅很大。總經理自命不凡，在各部門經理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經 理成了一個不受歡迎的領導?？偨浝磙k公會上經常聽到生產部、產品部和采購部之間的爭執和吵鬧聲。進入 A公司之后，總經理對我關照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應該忠于總經理好還是忠于職責好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路 —— 離職。 組織體制改革受非理性 因素 影響太多，難以深入。原有的管理架構是總經理下面直轄十三個部門， A公司任命董事長助理協同咨詢公司負責人力資源戰略的規劃。在組織結構調整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結構的爭執。最終的結果是各方妥協，按照董事 長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經理下面安排了兩個總監，董事長助理被任命為行政總監。隨后公司高層經理之間便有傳言，總經理將被解聘，總經理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責法律方面事務的同事曾經告訴我，公司曾秘密就解聘總經理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經理，但傳言使得大多數管理人員產生了不信任，總經理的工作開展起來已經很難。各部門內部的改革也并沒有真正落實，原來的結構中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結構調整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。 形式 主義盛行，工作效率低下。 A 公司為了弘揚優秀的企業文化，在公司辦公室內張貼此資料來自 企業 ()，大量的管理資料下載 26 了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經理經常要求屬下加班，自己也加班加點 地 工作?？偨浝磙k公會上，經理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于 WINDOWS98 的基礎操作培訓！而作為企業發展部經理，我發現自己每天都要開很多漫 長的會議（據說以前很少這樣開會，看來對于規范的理解是多樣化的）。與多數經理交流發現，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領導總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當作學生。我不否認企業家對員工適當的鼓勵或進行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現象。當然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協調方面的障礙。有一次，宣傳專員突發其想，通知各部門必須在兩天之內提交兩篇文章進行文學大賽。當通知發到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權利！ 可以說， A公司董 事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產生激烈碰撞。總經理從外面帶來新的思想和經驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。 A公司總經理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業都會有，這本身就是一種文化，它需要企業家高超的駕御能力。企業家不應該參與任何形式 的辦公室斗爭，但 A公司總經理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導致員工之間的不協作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。 A公司的改革計劃正面臨企業文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業家們做出有魄力的決定：誰需要妥協。 知識點： ? 變革干系人 ? 應對變革的四種類型 ? 變革的應對周期 ? 抵制變革的原因 ? 消除抵制情緒的方法 ? 變革的環節和階段 第七單元：解決問題和決策 案例一 小哈里 非濟，非濟國際公司的總裁，也是創辦人，結束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機飛往克里夫蘭。就在一天之前，他 接到了洛杉機梅考公司創辦人馬文 梅的電話。此資料來自 企業 ()，大量的管理資料下載 27 梅先生在非濟先生的一個部門經理的敦促下，先與非濟先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個德國的大競爭對手。梅先生告訴非濟先生，他打算在４８小時之內和德國人完成這筆交易。但是他更希望和非濟做生意，非濟曾在５年前表示過有興趣購買梅考公司。非濟先生立刻做出反應，先飛到了加利福尼亞，現在他要決定是否進行這場可能成交的收購。 如果在幾天以前，這會是一個容易的決策，就像在過去的１０年中他所做的許多兼并一樣，把梅考公司和非濟的哈伯 埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘鹇砸饬x。然而在１９９１年 ８月，決策卻不那么容易了。美國經濟的下滑對非濟國際公司幾乎所有的業務產生了負面效應。特別是沉重的打擊使公司６個與建筑業相關的經營部的銷售與盈利在過去幾年里直線下降。哈伯 埃?？耸牵秱€當中最弱的一個。不到一年前，非濟先生曾試圖賣掉這個分部?，F在他打算投入一定規模的資金來扶植它，而它經營的市場尚沒有任何改善的跡象。在他考慮這個機會的時候他問自己一個問題：這次收購能確保是一個在建筑設備行業細分市場獲得支配地位的重要行動嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯 埃 希克沒有達到銷售額和稅前利潤的 “ 硬核 ” 指標。當１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當年經營虧損。由于產品的名字仍是知名且信譽良好，總裁會晤了董事會的股東們，建議賣掉這個分部。沒有做正式的公告，而是和一個投資咨詢公司聯系，派人去了解可能的買主。１９９０年１１月，總裁被告知，一個哈伯 埃?？说幕炷翑嚢铏C方面的主要競爭者斯通表示有興趣購買。初步的分析原則上支持這一合并。斯通的強項是出租，特別是在東北。哈伯 埃?？说膹婍検橇闶凵啼N售，特別是在東南。斯通的產品價格定位低，而 哈伯 埃希克的產品賣價較高。然而很快發現，作為一個家族企業，斯通既沒有現金購買哈伯 埃?？耍矝]有信用借款來進行杠桿收購。斯通年輕的經理馬克 豪特克依斯提議組成一個合資企業。總裁同意了