微軟公司績效管理體系設計方案介紹-資料下載頁

　　

【正文】 果感到特別的驚訝。 （3）進行績效診斷 在評估中，對那些完成較好的績效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行原因分析，在哪些方面員工表現出貫有的行為模式以獲得了某些強項或導致了某些弱項？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標或標準？ （4）商討改進計劃 告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效，解決相關問題可以采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。制定相應能力發展領域、具體行動和期望結果。 （5）上級經理審閱 各級經理將屬下員工的績效評估結果上報給上級經理進行審閱，上級經理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進行最終評估結果認定 研發人員的績效考核24 / 34 研發人員考核的特點與難點（一）研發人員的績效特點（1）三發人員對于企業的貢獻遠遠不限于職位工作輸出成果本身，個體對團隊其他成員輸出成果、團隊總體績效、良好團隊氛圍和企業文化形成的支持和貢獻，也是研發人員貢獻的重要組成部分。（2）研發人員的績效在短期內往往很難表現為具體的成果，所以需要借助于其行為表現、能力等來間接反映。（3）受環境因素的影響，研發人員最終的工作成果并不一定能夠真實地反映其個人貢獻，通過考核工作行為和個人能力，可以作為很好的補充。（二）研發人員的考核難點（1）績效指標提取困難。由于研發人員工作本身的獨特性以及工作成果不易衡量，因此難以提煉直觀量化的數字性指標。（2）工作內容界定困難。特別是預研人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明確。（3）定性內容較多，影響考核的公正性。（4）考核方式的選取問題。很多企業的研發管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式。 研發人員績效考核體系設計（一）設計原則①考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先于競爭對手推出新產品，就可以把上市時間或產品開發周期作為首先要的考核指標；如果企業的競爭策略在于低成本，則把產品成本作為首要要素。②研發部門、研發小組和研發人員個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。項目研發越來越依靠項目團隊的綜合績效，因此考核設計中更應該體現的是研發團隊的績效。③根據研發策略，平衡好長期與短期指標、績效指標與行為指標之間的關系。（二）設計要點（1）考核內容要兼顧多個方面研發人員的績效和貢獻特征決定了對研發人員進行考核時，應由單純考核“結果”轉向兼顧“結果、行為與個體物質”的多個方面，保證考核內容對于多個考核目的的兼容性。（2）合理設置考核主體除了上級以外，企業還需要吸收相關項目組內的研發人員，使用研發成果的內外部客戶直接下屬作為考核主體。為保證多主體考核的科學性，需要根據各考核主體對于各種績效信息的把握程度、所擔當角色與行為特征，確定其參與考核的側重點與考核結果的分量，使得績效考核兼顧民主性、科學性與客觀性。（3）選擇相應績效考核方法績效考核方法由“單一化” 、 “難以量化”或“過分追求量化”向“綜合運用多種方法” 、“定性與定量方法相結合”轉變，注重根據考核對象、考核內容、權變性等因素，選擇相應績效考核方法。（4）溝通應貫穿于考評的整個過程溝通作為績效考核的組成部分，應貫穿于績效考核的整個過程。（三）研發人員績效考核指標研發人員的考核指標可以界定為兩個方面：一個是效益指標，一個是效率指標。效益25 / 34指標是研發的成果在市場中產生的價值反映，效率指標則是公司內部的研發效率和階段成果完成情況，包括路徑指標、行為指標和效益指標。（1）路徑指標路徑指標是指研發過程是否符合總體研發規劃的過程檢測指標。路徑指標的達成保證了最終結果的實現。（2）行為指標行為指標是研發過程中對正確職業行為的考核指標。正確的路徑還需要有正確的行為方式，許多公司重視研發過程性內容的積累和知識共享平臺的搭建，這些內容就要求員工在研發的過程中關注文檔的積累、數據的準確、程序的明晰記錄等。因此，可以設置文檔完整率、項目報告完整性、數據差錯分析等指標，以提出對研發人員具體行為的要求，這些也是許多職業化通道方案設計時需要分析的內容。（3）效益指標。效益指標就是用來評價產品對公司帶來的價值和客戶對其的認同度，例如產品銷售額、市場占有率、客戶滿意度、產品故障率等。由于這些指標具有明顯的滯后性，不能即期反映研發的成果。因此，這種指標的使用更需要和公司的中期激勵方案相結合，具有明顯的項目制考核指標的特點。同時，效益指標不適用于研發部門的個人考核，因為研發成果往往是團隊合作的產物，作為部門、事業部、項目開發團隊的考核更為合適。 研發人員考核方式研發工作由于其貢獻特點和側重點不同，在考核方式上可重點區分為部門/團隊考核與員工個人考核兩種。（一）部門/團隊考核在研發工作中，部門/團隊為基本的業務單元，對直接產品和最終產品的市場價值負有責任。因此，對部門、團隊考核側重的要素為效益指標和路徑指標。但因為效益指標的滯后性問題，在考核周期的設計上需要認真考慮以下兩點：（1）效益指標采取按項目周期進行考核的方式。許多研發成果的好壞是在項目結束之后一段時間內體現出來，這部分效益指標的考核要在這個周期之后進行。（2）路徑指標采取按固定時間段進行考核的方式，多數為季度，以保證產品的研發過程符合公司預定的目標。其中，路徑指標占整體考核成績的 50%～70%，甚至更高，以體現公司的業績導向和市場導向，為此，公司在資金分配制度上也需要作相應的考慮，以配合這樣的考核方式。（二）員工個人考核由于研發成果更多屬于團隊合作的結果，每位研發人員只是負責最終成果的某個功能模塊或某個環節，甚至有的研發人員不清楚自己的工作輸出在最終產品中所起到的作用。他們的考核主要側重點在于行為指標和路徑指標。因此，結合這種工作特點和考核側重點，可以采用 PBC（Personal Business Commitment 個人業績承諾）評價方式，即設定清晰的目標，并承諾為實現目標采取的具體策略和措施，以及對團隊建設的貢獻，并通過對這些承諾進行評價來考核研發人員。（三）考核周期產品研發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核周期相對來說比較長，可根據項目周期來定，但最長不超過一年。 績效反饋 反饋面談每次考核結束后，直接上級應與員工進行績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽?，指出26 / 34不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本次的考核結果。(1)績效面談前應先讓員工完成《員工績效考核面談表》中員工填寫的部分。(2)績效面談應選擇不受干擾的地點，時間應不少于 30 分鐘。(3)績效面談結束時，雙方應簽字確認。并記錄清楚雙方面談結果、一致和分歧等信息。(4)績效面談結果應及時匯總到辦公室。具體時間如下：① 年中考核績效面談結果于每年 7 月 11 日前匯總到辦公室；② 年終考核績效面談結果于次年 1 月 15 日前匯總到辦公室。 績效反饋效果評估和績效申訴考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設立的特殊程序。員工如對考核結果有重大異議的,可在接到考核結果的 3 天內提出申訴,申訴人進行考核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實依據?？己松暝V程序如下：(1)員工與直接主管面談后，如對考核結果有異議，先詳細填寫《員工績效考核申訴表》 ，先向部門主管提出申訴，由部門主管進行解釋和處理；(2)如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績效管理委員會提出申訴，由辦公室進行復核和調查審定。(3)績效管理委員會最終裁定把最后考核結果反饋到申訴人。 績效考核的實施績效考核過程的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關重要的作用，那么這個過程如何實施及應注意的問題，正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關注的問題。結合各類企業的績效考核管理實踐操作和相關問題的反饋，筆者認為績效考核的實施過程主要包括五個主要環節，即：定目標、定標準和權重、績效輔導、考核評價、結果反饋與面談，下面將就上述環節進行逐一探討。 （一）定績效目標員工參與 （1）關于績效目標的理解 所謂績效目標，具體地講，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關鍵資源（時間、金錢和能量），并且激發為達到目標而做的行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。 （2）目標制訂方法 1） 根據組織戰略進行分解出本部門的主要目標； 2） 基于本部門的目標，明確個人的崗位職責使命，即個人承擔的工作任務； 3） 依據個人工作任務制訂工作計劃； 4） 按照 SMART 從個人工作計劃中提取關鍵業績指標（分為量化指標和定性指標）； （3）操作提示 為保證個人績效目標設置的合理有效，應該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。首先，對于工作目標要求是由主管依據部門目標的分解，提出對員工崗位職責使命的要求，完成組織目標向個人績效目標的傳承，同時，對于個人關鍵業績指標的提取過程應由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設定目標，那么他們就會更加努力實現目標。他們的許多需要中包括執行一個有價值的任務、在團體中共同付出努力、共同設定他們的目標、共享努力的回報以及持續的個人成長。 27 / 34目標制訂后應讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發揮自己的聰明才智，并且更加關注計劃的成功。 （二）定標準SMART 原則 設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標，SMART 原則是最常用的區分一個標準是否符合要求的工具。即，目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標必須是可衡量的或是可計算的。 同時，我們還應注意，標準的設定應分出層次，如，我們可以將標準分為優秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。 另外，我們在制定標準的時候，一定要注意與員工的溝通。即績效考核標準的確定，應由主管與員工共同來確定完成。 （三）績效輔導重在改進提升 （1）績效輔導的理解 績效輔導階段在整修績效管理過程中處于中間環節，也是在耗時最長、最關鍵的一個環節，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導階段主要的工作就是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。 溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時糾正。（2）意義 對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據，以便對下屬做出公正客觀的評價。 對員工而言，員工可以得到關于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。 最后，在績效輔導的過程中，對于員工的突出貢獻和績優行為，主管給予適時的贊揚將極大地調動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續，有利于良好組織績效氛圍的營造。（四）考核評價以事實為依據 在進行績效評價時，很多企業首先要求員工對本人的業績達成狀況進行自評，員工自評后由主管對照期初與員工共同確定的績效目標和績效標準對員工進行評價。 這里應注意的一點是，主管就首先匯總檢查員工的相關績效數據是否準確、完整，如發現有不符的數據還應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據充分且沒有錯誤后，才可以依據這些數據對員工績效完成情況進行評價。常見的評價方式包括：工作標準法、敘述評價法、量表評測法、每日評成記錄法、關鍵事件記錄評價法、目標管理法、強制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合本企業實際的工具。 有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，并能保證績效面談的準確性，而后者尤為重要。 （五）考核結果反饋與面談重在改進 28 / 34（1）操作方法 就考核結果雙方進行面談溝通，也就是說對于考核分數的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認為說得有道理分數是可以改的，最終要達成績效考核結果意見的共識，員工對于自己的考核結果表示認可后簽字確認。通常，反饋應該關注于具體工作行為；依靠客觀數據，而不是主觀意見和推斷?？傊?，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務相聯系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導出現行為改變。 （2）績效結果反饋面談的步驟 1） 面談準備。主要包括相關的數據和分析的準備，也就是要求主管在績效面