20xx年中國制藥工業百強榜-資料下載頁

　　

【正文】 是不贏利的。 2020 年 8月，雙鶴的經營班子決定實行集團化管理模式，對輸液業務進行整合，將外埠的 5個獨立的輸液生產企業合并成立了輸液事業部，提出了 “五個統一 ”：市場統一策劃、生產統一布局、品種統一調配、資金統一管理、政策統一利用。經過半年整合， 2020 年 4 月，輸液事業部正式掛牌運作。 雙鶴總部只對事業部實行考核，不考核子公司。這樣一來，事業部可以按照市場情況整合 5個基地的資源，充分調動基地積極性。首先是生產和銷售統一布局、策劃，把全國市場劃分為三個區域，由三個銷售部分別負責，原來的 5 個分廠變為 5 個生產基地，負責生產、成本和質控，根據市場需求，統一調度各個生產基地的生產數量和品種。 在財務管理方面，所有子公司實行收支兩條線管理，由事業部財務對子公司的財務支出進行預算管理，所有收入上繳集團總部，大大降低了財務風險。 在人事任用方面，換崗 、輪崗制打破了死水一潭按地域劃分干部任用的制度，事業部內各企業高管進行大規模的輪換，比如，京西雙鶴和濱湖雙鶴的廠長都來源于安徽雙鶴。這種人員的流動極大地激發了中層負責人的工作激情，形成了 5 個生產基地相互競爭，比技術、比質控、比管理、比成本的局面，并經常舉行內部的技術和質量交流活動。 調結構，擴產能 大輸液項目實施完成以后，雙鶴藥業的輸液包裝產能結構（玻瓶 /塑瓶 /軟袋）比重將由 2020 年的，總產能也將上升到 億瓶袋。 幾乎在進行事業部制 整合的同時，雙鶴開始了一輪產品包裝結構的大調整和產能規模的大擴充，將發展的戰略重點放到塑瓶包裝產品上來，維持并逐漸縮小玻璃瓶包裝的生產線。 李昕介紹說，公司從 2020 年開始進行產品包裝結構的調整，當時 5 個生產廠以玻瓶生產線為主，而塑瓶生產線只有 1 條。 2020 年，公司決定首先在安徽雙鶴新上 2 條塑瓶生產線，之后，陸續在各地上馬多條塑瓶生產線，到 2020 年底，塑瓶比例已達到 30%。 即便如此大規模的產能擴張仍然跟不上市場的提速，無論是玻瓶還是塑瓶、軟袋包裝產品都供不應求，進一步擴大產能提上了議事日程。 2020 年 6 月，雙鶴定向增發獲得 44942萬元，全部用于新建輸液生產線，包括塑瓶輸液、塑蓋及軟袋輸液等項目。今年 4 月，所有資金全部到位。目前，幾條塑瓶生產線正在建設當中，擴能將繼續進行。據李昕透露， 2020 年還將建成投產 2 條進口的塑瓶生產線，屆時，雙鶴塑瓶比例將達到 40%以上， “這樣基本能滿足市場的需求。 ” 擴能的另一個重點是軟袋生產線。 2020年，雙鶴僅有兩條產能很低的軟袋生產線，后來陸續在北京和安徽、武漢的生產基地建成軟袋生產線，今年將引進 2 條國際最新技術的軟袋生產線，計劃 2020 年建成投 產，這是一種雙口軟管的軟袋新技術，可以避免使用時的二次污染，在國際上也屬于最新的輸液包裝技術， “我們的目標是競爭三甲醫院的高端市場。 ”李昕說道。 目前，公司常規輸液占全國輸液市場 10%以上的份額，在北京市場的占有率高達 60%。另外，治療型輸液在國內占據的份額也較高，利復星、奧復星輸液占有國內市場份額的 10%左右。雖然有觀點認為，治療性輸液是未來發展的方向，但李昕認為基礎性輸液對于臨床治療意義重大，最起碼在 3年內還會保持 10%的增速。 看準市場先準備 在李昕看來，雙鶴這幾年快速發展的根本推 動力是包裝結構的調整和規模的增加，在進行包裝升級的同時，通過生產工藝革新和設備提升，雙鶴也為下一步的市場競爭做好了準備。 企業高層高效的決策機制，敏銳的市場洞察力和對宏觀形勢快速的把握，往往使企業的營銷行動快人一步。在政府開始全面推廣新農合試點后， 2020 年下半年，雙鶴開始進入農村市場，雖然許多企業也都看準了農村市場，但大多遲至 2020 年初才踏入一只腳。 “我們做這項工作比別人早了一年。 ”李昕說。 塑瓶和軟袋包裝是近年來大輸液發展的一種趨勢，有能力的企業都在壓縮玻璃瓶生產線，擴大塑瓶和軟袋生產線。 李昕估計，包裝結構調整對毛利的貢獻將達到 40%~50%，是利潤的重要來源。雖然由于小企業退出和市場擴容使得大企業的市場空間擴大， 2~3 年內整個行業保持年 10%的遞增速度沒有問題，但是具備一定規模的輸液企業均在大規模新建塑瓶和軟袋生產線，李昕判斷塑瓶輸液的價格戰打響只是時間問題，很可能就在 2~3 年后。 “我們新上生產線都盡量選擇進口設備，通過工藝的革新和設備的提升降低成本，提前做好應對價格戰的準備。 ”據李昕介紹，雙鶴為此配套建成了塑瓶蓋生產線，從日本引進了一次成型、能耗小、成品率高的吹瓶機，努力降低生產 成本。 雙鶴還從德國引進了兩條國內唯一的三合一軟袋生產線，集吹瓶、灌裝、封口于一體，除了加快生產速度以外，人力成本也大大減少，同時還具有設備能耗低、產品控制能達到免燈檢的先進水平，大大提高了軟袋輸液的市場競爭力。 “引自德國的這兩條生產線在今年年末、明年年初要竣工投產并初見成效 ……雙鶴的輸液目前已是近 10個億的規模，我們的目標是到 2020 年要超過 20 個億，這個翻倍是沒有問題的！ ”李昕信心十足。 與此同時，雙鶴在全國的生產基地布點也在有序進行中，據李昕透露，雙鶴最近開始了在華南的布局，下一步，將由東 向西、由中部往南北擴張布點。 一個全國性大輸液巨頭的輪廓逐漸清晰起來。 提示 對于目前的發展形勢，李昕分析道： “外部整個市場景氣度大幅提升是外在因素，對于雙鶴來說，內因在于，整合事業部制以后，市場資源得到有效整合，市場拓展的步伐大大加快，使得產品供不應求。 ” 鏈接 小檔案 雙鶴藥業誕生于炮火紛飛的 1939 年，其前身是十八集團軍野戰衛生部衛生材料廠， 1949 年建國以后遷到了北京，正式更名為北京制藥廠，成為計劃經濟時代中國醫藥行業的支柱企業，全國三大制劑企業之一。 1997 年， 雙鶴藥業在上交所正式掛牌上市。 走過了近 70 多年歷史的雙鶴，自 2020年以來，連續四年進入中國企業 500 強，并保持著快速發展的態勢。雙鶴目前共有 90 多個輸液品規，除了基礎輸液以外，還有腸外營養液、電解質平衡液、抗菌類藥物、心血管類治療液和代血漿類產品。 近三年來，雙鶴輸液板塊經營收益穩步上升： 2020年實現銷售收入 ，經營性收益 4906 萬元；2020 年實現銷售收入 ，經營性收益 5152 萬元； 2020年實現銷售收入 ，經營性收益 8057萬元。 5. 先聲：平庸有罪 向左還是向右？走向卓越還是走向平庸？這是一個重大命題。 一個不爭的事實是，我國制藥企業創新能力相對薄弱，尤其是技術創新的匱乏正令企業面臨國內市場的無序競爭及國際市場無法立足的尷尬局面，如何盡快完成由模仿到創新的轉變已成為我國制藥企業面臨的緊要問題。 本板塊選擇先聲藥業和恒瑞制藥兩個有代表性的企業進行剖析。可以說，前者的創新是全方位的，不囿于新藥創新，還包含資本創新。或者說，它是通過資本的創新運作，為企業獲得新產品。而后者的特點則是通過自主研發及借助 “外腦 ”。二者途徑不同，但結果一樣 ——為企業 贏得了競爭力。創新需要參照，我們來看看先聲和恒瑞。 無論是先聲藥業靈魂人物任晉生不滅的創業激情，還是先聲當下在美股市場出色的業績表現，或許都無法抹殺外界對先聲那次創造業內里程碑的并購記憶。 2020 年 5 月，先聲將聯想投資的 2 億元全部用于收購煙臺麥得津 80％的股份，成功將擁有自主知識產權的抗腫瘤國家一類新藥 ——恩度納入麾下。這也是這家民營企業從平凡中脫穎而出的標志性事件，自此先聲被正式提升為中國創新制藥企業的一個重要參照。 在大部分市場人士看來，先聲戰略清晰、產品組合出色、企業架構齊整，值得 贊賞，以至于先聲 IPO承銷商高盛中國董事總經理蔡金勇毫不吝惜贊美之詞，稱先聲是目前稍顯慘淡的中國醫藥行業能夠找到的最好的投資對象之一。 但已經逐漸被業內視作創新標桿的先聲似乎始終充滿掙扎。任晉生不厭其煩地告訴自己和他的團隊警惕危機、拒絕平庸、保持激情，目的在于時刻警醒， 10 余年創富歷程是一群不甘平庸的人不斷學習、探索、成長的結果，而今言成功為時尚早，先聲還在路上。 還原先聲前傳 2020 年 4 月 20 日，美國時間上午 9： 30。任晉生在紐約證券交易所 CEO約翰 ?賽恩的見證下，按響了開市鈴聲。先聲 藥業由此成為中國成功登陸全球最大證券交易所的第一家化學生物醫藥公司。這次 IPO，先聲募集資金 億美元。 任晉生曾感慨： “我第一次去美國，在紐約證券交易所門外徘徊了許久，回來和家人、同事吹噓我到過曼哈頓，逛過華爾街。其實，從門外到門里，這一步之遙先聲走了 12年。 ”不過完成這一切，先聲也只用了 12 年。 上世紀 90年代，當時身為啟東制藥廠經營副廠長的任晉生，在將蓋天力品牌在全國打得轟轟烈烈時，毅然辭職，和 6 位同事懷揣創業夢來到南京承包了當時江蘇省醫藥工業公司的新特藥經營部。 創業伊始，任晉 生就做出了引起國內醫藥界轟動的驚人之舉 ——在國內率先選擇總經銷、總代理的營銷模式，代理了海南海富制藥研制的兒童口服青霉素再林。通過差異化品牌推廣策略迅速將之做到了億元規模。 1995年，創業初來的成功為任晉生帶來了入主改制后成立的江蘇臣功醫藥有限公司（前身為江蘇省醫藥工業公司）的機會。在總經理任上，任與南京臣功制藥公司聯手推出兒童口服感冒藥臣功再欣，當年實現銷售額 6000 萬元，一手締造了業內聞名的臣功再欣神話。但此后廠家收回臣功再欣代理權一舉終結了這個神話。此間同時伴隨的還有新品上市失敗、創業團隊解散 ，任晉生正在迎來創業以來最嚴峻的時刻。 1999 年 7月，江蘇臣功醫藥被迫改制更名為江蘇先聲藥業。兩年后，當家產品再林幾欲重蹈臣功再欣的覆轍。幸好任晉生果斷出招，通過資本運作，保住了年銷售額超億元的再林總經銷權，并建立了藥品生產能力。 這次事件雖化險為夷，但讓任晉生認識到單一貿易公司容易受制于人的脆弱性。伴隨著這種認識，先聲完成了開創以來第一次重大戰略轉變，通過一系列資本運作，完成了從營銷公司向制藥公司的轉型。此間，先聲產品組合進一步豐富。 2020年，任晉生成立先聲藥物研究院，引進了一批在 制藥界頗有聲望的研發專家。這在當時被認為是過激的舉措卻為先聲營業收入的持續增長注入了動力：先聲得到的抗腦中風藥物必存，成為先聲如今的核心藥物之一。由此，先聲也悄然開始第二次戰略轉變，即將發展重點移至研發，及至 2020 年 5 月控股煙臺麥得津而坐擁抗腫瘤一類新藥恩度，為先聲實現 12 年跨越邁出的關鍵一步。 拒絕平庸 平庸是任晉生在暢談自己事業抱負時出現頻率最高的一個詞，他對于這種狀態的警惕甚至達到厭惡的程度，這可以算是支持他引領先聲前行的強大精神動力之一。 在并購恩度之役前，先聲已經擁有再林、必存 、英太青、安奇、必奇 5 個年銷售額上億元的品牌藥；先聲咳喘寧、再克、再奇、法能 4 個年銷售額 3000萬 ~5000萬元的品牌藥也已日益受到患者青睞。凈收益從 2020 年的 4620 萬元增長至 2020 年的 億元人民幣，年復合增長率達 ％。 但這并沒有使任晉生獲得滿足，通過借鑒和審視，任晉生在其親筆撰寫的《我們為什么如此平庸》和《遠離平庸》兩篇堪稱一流的管理實踐文章中向他的團隊疾呼： “我們其實真正缺少的是一種精神，是聯想敢于購并 IBM PC 的精神，是華為敢于叫板思科的精神！ ” 而不甘平庸的危機感 和追求卓越的夢想恰恰成為先聲和任本人獲得風險資本青睞的重要因素。 2020 年9 月，聯想弘毅與先聲藥業簽約，以 億元持有先聲藥業 31%的股權。這對先聲發展而言意義重大。同時，也開始受到外界的更多關注。而弘毅選擇先聲的原因是：當時先聲藥業 100%股權由管理團隊掌握，股權清晰，凈資產回報率超過 50%，年純利潤超過 1 億元，近四年半的增長速度高于 150%，強于眾多上市公司。 事實上，所謂 “中國醫藥行業最好的投資對象 ”的評價亦可看作是對先聲 10余年發展模式的肯定。在業內人士看來，在強大的精神驅動之下，從戰略和管 理角度，專注與聚焦、學習與反思也是成就先聲的兩對關鍵詞。 任晉生相信， “真正優秀的企業必須是高度專業化的企業，尤其體現在資源的高度聚焦方面。 ”經過多年的積淀，他對 “專注與聚焦 ”理解深刻。同時 “專注與聚焦 ”也貫徹到先聲的各個領域，包括資本運作，從并購海富制藥到控股麥得津，先聲所有的資本運作都沒有離開過醫藥主業。先聲甚至把這一企業競爭策略上升到企業文化理念層面。 而不斷的學習，尋找差距則始終讓先聲在壯大之后保持著難得的危機感。這一點外界亦感受明顯，時至今日，仍然可以聽聞從先聲內部傳出對先前戰略制定亦 或并購選擇的反思之聲。任晉生信奉這樣一句話：“有夢想的人很多，夢想成真者寥寥無幾，其實就是學習能力的差異。學習能力代表一個人的成長能力、競爭能力。 ”企業亦是如此。 挑戰來自內部 今年 3 月 4 日，先聲藥業公布了上市以來的首份年度業績報告。報告顯示，先聲藥業去年業績大幅提升，總收入為 億元