平衡計分卡與中國企業-資料下載頁

2026-06-10 22:00本頁面

　　

【正文】顧和修改，并最終使雙方都滿意。員工在設定目標的同時，還必須制定達到目標的詳細步驟。在期間考核時，由于目標數據已經可以取得，因此可以評定員工完成目標的程度。在此期間，當取得新的數據或其他方面數據時，可以修正目標。在一個評估期間結束時，員工用他所能得到的實際數據對他所完成的工作做自我評估。“面談”即上級和員工一起對員工自我評估進行檢驗。最后一個步驟是回顧員工工作與企業工作之間的聯系。為了使制定績效考核指標的目標取得成功，企業應該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結果負責）。在實際操作過程中，我們應注意以下幾點：上級和員工必須愿意一起制定目標。CAE調查數據顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作績效提高10－25%。這一過程之所以起作用，是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己完成的工作負責。另外，這一過程也建立起了一個自動反饋系統，因為員工可以經常依照目標對工作進行自我評估。目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須說明實現目標的步驟。預期的結果必須在員工的控制之中，因為我們先前曾提及可能會有標準被污染的情況。目標必須在每一個層次上保持一致。上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。（四）戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統科學的績效考核內容設定體系便形成了。很有必要制定《績效考核——工作計劃表》（如表一），將員工績效考核內容書面記錄下來，作為績效考核的依據。在計劃的實施過程中，上級要及時有效的檢查監督，并根據內外情況的變化，作出合理的調整。為了計劃有效的實施，企業應建立暢通的反饋渠道。使員工在實施過程中所遇到的問題能夠及時解決。（五）建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結構方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在教育培訓方面，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現評價員工的業績和能力，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。四、平衡計分卡實施條件和企業特征平衡計分卡的成功實施，依賴于企業的管理水平、信息化程度，員工素質水平等。所以，平衡計分卡的實施，對企業有一定的實施條件。（一）管理質量高。企業管理質量要較高，管理達到程序化、規范化、精細化。使企業戰略的每層次都能有效的實施，最后達到預期的目標。（二）信息度高。企業應提供自動化的方法，針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數據加以收集與摘要；并使用現有的營運、分析及通訊工具，使信息準確、可靠、及時、快捷。（三）員工素質水平高。員工素質水平的情況影響平衡計分卡實施的效果，特別是高層和中層員工的素質水平尤其關鍵。（四）對戰略目標的合理分解。對企業戰略的合理分解，是平衡計分卡的成功實施的關鍵。企業戰略要進行層層分解，轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調整與修正。依據平衡計分卡的內部特性和實施條件，在有以下特征的企業實施平衡計分卡，能提高成功率和有效性。（一）戰略導向型企業。戰略導向型企業引進了戰略管理理念，對戰略的制定與分解，及有效實施都較為豐富的經驗，這為平衡計分卡的奠定了良好的基礎。（二）競爭激烈、競爭壓力大的企業。在競爭激烈、競爭壓力大的企業中，實施平衡計分卡，有助于實施的決心與力度的加強，并有利于提高企業的整體實力和競爭優勢。（三）注重管理民主化的企業。注重管理民主化的企業，為實施平衡計分卡提供了暢通的渠道。在平衡計分卡的實施，對企業戰略進行分解，這要求企業具備民主化。只有如此，才能使戰略分解合理，使實施過程員工所遇到的問題能夠及時反饋到高層，并得到解決。（四）成本管理水平高（使用作業成本法）的企業。成本管理水平高的企業，注重了企業成本的有效控制，解決了財務指標的有效確定，并使企業力求在客戶、內部業務流程、學習與成長的管理得到突破。五、平衡計分卡有待進一步實踐和完善平衡計分卡是一項全新的公司業績評價系統。從已實行該系統的美國公司來看，大都收到了良好的效果，給予了較高的評價。像美孚公司美國營銷與煉油分公司，自1994年起，從公司到公司內部各有關專業公司和服務部門，再到員工個人，都全面地實行平衡計分卡，有效地推動了全公司及其各單位經營業務的順利開展。但就總體來說，在美國，推行平衡計分卡評價系統的公司還只是一小部分，并且實行的時間也不算長，這種業績評價系統還處于實驗過程中，還需要在更廣泛和較長時間的實踐中加以補充和完善。有些問題仍需要探索和研究。例如，平衡計分卡中的評價指標，與原有的公司日常業績指標系統是何關系，它們之間有無重疊和矛盾的地方；對平衡計分卡中的一些目標、指標，究竟應如何進行具體評價和考核，特別是對那些像客戶忠誠和滿意程度、員工滿意程度之類的指標，如何進行定量評價；一個公司里，從公司到各經營和服務單位、再到員工個人上下之間、各經營和服務單位、員工個人左右之間，在制訂平衡計分卡的各項目標和指標時，如何協調和保持它們之間的平衡、統一的問題。平衡計分卡業績的評定如何同獎勵聯系，實現有效激勵的問題等等。所有這些都有待作進一步探討和解決。平衡計分卡在西方企業組織中的應用已經取得了很大的成功。可中國企業與西方企業在戰略意識、組織結構、管理體制、企業文化等都存在較大的差異，所以要想根據中國企業的實際情況，修正出一套符合中國企業的平衡計分卡，還有很長的路要走。 10 / 10

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