人力資源管理研究黃金教材-資料下載頁

　　

【正文】 消除工作過程中低效的步驟。然而改良并不是轉型，轉型所要改變的是顧客、員工對組織的根本看法和態度。轉型更注重共同的信念，而不是市場份額。如果顧客和員工對組織的看法與組織的意愿從不相符合轉為基本相似時，轉型就發生了。轉型不是一件簡單的事情，但如果組織的轉型獲得成功，將比推出一件新產品或開發新市場重要得多。顧客和員工的一種新的認同的沖擊力比任何產品的生命力都長、比任何一個市場都大。在這種轉型中，人力資源管理人員必須通過其管理政策與實踐來引導、促進和維持這種轉型。人力資源環境和人力資源管理面臨的挑戰，要求人力資源管理的理論與實踐必須適應這一挑戰，而人力資源管理所面臨的這一挑戰在客觀上也使人力資源管理的活動、管理作用和管理職能發生變化。二 人力資源管理活動和職能的變化當代人力資源管理的核心是對組織的貢獻，即如何使組織取得成功、如何使組織更具有競爭力。根據舒勒和胡博（Schuler amp。 Huber，1993）的理論，人力資源管理活動直接影響到組織目標的實現，有效的人力資源管理目標是和組織目標相一致的，是為組織目標服務的。他們把這一和組織目標相一致的人力資源管理目標分為三個層次，即直接目標、具體目標和最終目標。直接目標是通過人力資源管理活動來吸引員工、留住員工、激勵員工和再培訓員工；具體目標是提高員工生產率、改善工作質量、遵從法律的要求、獲取競爭優勢、增強員工的靈活性；最終目標是通過組織中有效的人力資源管理是來維持組織的生存、促進組織的發展和利潤的增長、提高組織的競爭力和適應外部不斷變化環境的靈活性。舒勒和胡博以圖12揭示了人力資源管理目標和人力資源管理活動以及環境之間的關系。（一）人力資源管理活動的變化為了實現人力資源管理的目標，人力資源管理活動通常由幾組內部相聯系的活動組成，它們包括：環境的預測和分析、人力資源需求計劃的制定、組織人力資源所需的人員配置、員工行為的績效評估、員工的薪酬計劃、工作環境的改善以及建立和維護有效的員工關系等七個方面。雖然并不是每一個組織的人力資源管理都同時具有這七個方面的活動，但它是在今天激烈競爭的環境中，任何一個有效的組織都應該具有這方面的人力資源管理活動。1 1 預測、分析和計劃成功的人力資源管理依賴于對組織內部和外部環境的預測和分析以及人力資源計劃的制定。在外部環境中，一個重要的考慮是法律方面的要求，法律方面的要求影響著人力資源管理活動的各個方面。此外，還要預測和分析國內和國際競爭對手的狀況、勞動力和人口多樣性的變化以及社會經濟和組織發展的趨勢等方面。在內部環境中，要重點考慮組織的戰略和技術、高層管理的目標和價值觀、組織的規模、文化和結構。人力資源管理人員要不斷地了解、預測和分析這些外部環境和內部環境，這樣才能保證人力資源管理活動為組織的需求服務以及在進行人力資源管理決策時，充分考慮環境的需要。2 制定人力資源需求計劃人力資源計劃包括宏觀計劃和微觀計劃。宏觀計劃是指計劃和預測組織短期和長期的人力資源需求；微觀計劃是指根據技能和能力的要求對組織的職務進行分析，即工作分析。人力資源計劃是人力資源管理活動得以有效實施的基礎。一般認為，人力資源計劃在人力資源管理活動中有以下的作用：1 確定員工的分類和組織在目前和未來的人員需求；2 確定組織獲取員工的方式，如是通過外部招聘還是通過內部工作的調換和晉升；3 組織人力資源培訓和開發需求的確定。事實上，人力資源計劃的這兩個組織部分是影響整個組織人員配置、培訓和開發的主要因素。內部環境 高層管理的目標 和價值 組織的戰略 組織文化 技術 結構 規模外部環境 經濟/市場 人口多樣性 價值觀 法律 競爭對手預測、分析和計劃 內部環境 外部環境 人力資源計劃 職務分析人員配置 招聘 甄選評估 獲取數據 使用數據薪酬 總體薪酬 績效薪酬 間接薪酬提高 培訓和開發 組織發展建立和維護 員工權利 安全和健康 勞資關系組織成員的職責 高層管理人員 直線經理 人力資源管理人員 員工直接目標 吸引員工 留住員工 激勵員工 再培訓員工具體目標 提高生產率 改善工作質量 遵從法律 獲取競爭優勢 增強員工的靈 活性最終目標 維持組織生存 提高組織競爭力 促進組織發展 組織利潤的增長 增強組織適應性圖12 人力資源管理目標和環境資料來源： and ：《Personnel and Human Resource Management》, 32頁，5th edn, MN: West Publishing Co., 1993.3 3 組織人力資源需求的配置組織的人力資源計劃需求一經確定，就需要通過人員配置活動來加以實現。人員配置活動包括招聘和甄選。這兩項活動都必須遵從法律所規定的公平和平等的原則。為了保證全面而公正的甄選，組織一定要擴大被甄選人員的范圍，招聘活動要盡可能包括一切具有才能的人員。候選人一經確定，必須進行嚴格的甄選。通常的甄選過程包括：獲取申請表格和個人簡歷、面試、審核各種學歷證明、工作經歷和推薦信以及組織各種形式的考試。4 4 評估員工的行為組織一定要對員工的績效進行評估，通過績效評估反應存在的問題，組織可以有針對性地對員工進行培訓，可以改進激勵機制或者是對工作進行重新設計。但是，這項活動必須由人力資源管理人員和直線經理通過對績效評估信息的收集和利用來共同完成。在評估中，由于缺勤、遲到和工作表現不好，常常會有員工不能得到好的評估結果。對于這種員工，不能簡單地通過解雇他們來解決上述問題。由于員工權利不斷上升，組織社會責任的增加以及員工替代成本的提高，一些組織已經在尋找更好的方法來留住員工、提高員工的工作績效以解決績效評估中所面臨的問題。他們通過績效評估反饋系統來幫助和改進績效評估較差的員工績效。同樣，績效評估的結果也有助于組織確定員工培訓需求和員工的薪酬。5 員工薪酬員工通常根據他們工作崗位的基本價值、他們對組織的貢獻和他們的工作績效來決定他們的報酬。盡管根據工作績效來確定其工作報酬可以起到激勵員工的作用，但是我們常常還是根據工作崗位的價值來確定報酬。在許多組織中，員工薪酬還包括很多其他福利。員工薪酬活動主要有：管理直接的薪酬，提高以績效評估為基礎的工資以及管理間接的福利。6 6 改善工作環境改善工作環境是人力資源管理活動的一個主要方面。在面臨日益加劇的國內和國外的競爭中，組織必須提高其競爭力。組織中人力資源競爭力的提高是通過改善工作環境來實現的。這些活動主要包括：1 培訓員工，給管理人員提供更多發展的機會；2 提高生產和服務質量的水平；3 加強革新；4 降低成本。但是，這些活動的實現都是建立在工作的重新設計和改進與員工溝通的基礎之上的。通過這些活動的實施，可以提高員工的滿意度和回報率，從而保證員工具有組織所需要的能力和靈活性。7 7 建立和維護有效的員工關系在人力資源管理活動中，建立和維護有效的員工關系是通過以下幾個方面的活動來實現的：（1）尊重員工權利；（2）提供一個安全和健康的工作場所；（3）在組織活動過程中，了解員工采用的方法和原因；（4）和員工及其代表組織協商解決員工投訴。在這些活動中，一個主要的活動是改進工作場所的物質條件和社會心理環境，最大限度保證員工的安全和健康，相反，如果不能滿足員工的安全和健康條件，勢必會造成成本上升甚至違反法律。同時，隨著員工權利的增加，組織在做出與員工有關的決策時（如解雇、開除或是降級），一定要非常小心。在任何時刻，經理們都應該認識到員工權利的重要性，而人力資源管理人員更是要時刻提醒直線經理注意保護員工的權利。此外，在這一活動中，組織還要考慮工會的重要性。（二）人力資源管理職能的變化在20世紀的最后20年中，隨著世界經濟的全球化程度日益加深，知識經濟時代的到來，以及組織所面臨的不斷加劇的競爭壓力，使得人力資源管理在組織中的地位愈加重要。人力資源管理人員已經全面參與組織的戰略決策，對組織的成功和績效起著舉足輕重的作用。同時，由于知識經濟以及由此而來的知識管理對組織結構的影響和人力資源在組織中角色的變化，這一切都使人力資源管理的職能發生了巨大的變化。傳統的人力資源管理職能正在被不斷地更新和擴大。1 組織結構的變化對人力資源管理職能的影響人力資源管理的基本職能之一就是管理組織的機構。但是，當組織的機構發生變化后，它也必然會對人力資源管理產生影響，也會使人力資源管理的職能發生變化。任何一個時代都有符合時代需要的組織結構，以維持組織的正常運轉。在工業經濟時代，直線制組織結構能有效地管理以大量投資、勞動分工和規模化大生產為代表的眾多組織。1980代，美國許多大型組織和政府部門，企業的首席執行官到工人之間竟有多達12級管理層。直線制組織層級結構是以一條指揮鏈為基礎的金字塔結構，是根據職能來進行專業化分工，是通過制定一貫性的書面規則和政策來對員工進行管理，是采用在指揮鏈中向上爬的職業生涯制度。直線制組織結構強調命令和控制，在這種組織結構中，人力資源管理的職能主要表現在以下幾個方面：（1）根據組織層級化和等級化的機構設置，建立清晰的員工晉升路線；（2）制定詳細的工作說明和工作職責；（3）強調報酬支持、以績效為基礎的晉升；（4）根據工作需要進行人力資源的培訓和開發；（5）提供只有最高管理層掌握的人力資源信息。當新經濟時代來臨時，企業的組織結構發生了變化。直線制的金字塔式的組織結構已經不能適應組織發展的需要了，它必然會被一種“扁平”式的組織結構所代替。關于這種新的組織結構，彼得德魯克在其《新型組織的出現》一文中做了準確的描述，他指出：“信息型組織的結構將更加‘扁平’，看起來就象一個世紀以前的企業，與現在的大型企業相去甚遠”[13] 彼得德魯克等著：《知識管理》，6頁，北京：中國人民大學出版社，1999年。[13]。新型組織結構的出現使金字塔式的直線制組織層級結構向“扁平化”組織層級結構方向發展。組織中的層級在逐漸減少，員工的工作變得豐富化，組織的管理從強調個人轉向強調工作團隊，員工被授予了更多的權力。隨之而來的人力資源管理職能也在不斷變化和發展。人力資源管理的職能更傾向于為員工提供有限的晉升途徑、水平晉升和直接為員工設計職業生涯，授權的擴大使人力資源管理人員能和員工一起分擔組織的職責，概括性的工作描述代替了詳細的工作描述，薪酬系統的設立更多地從強調員工個體到強調工作團隊的績效，人力資源開發和培訓更趨于通用性和靈活性，人力資源信息已為工作團隊所共享。管理人力資源不再是人力資源管理人員的唯一職責，而是組織中所有管理人員的職責，包括從首席執行官、高層經理到人力資源經理和各個層次的直線經理。2 人力資源管理角色的變化對人力資源管理職能的影響在今天的組織里，組織的成功與績效越來越依賴于人力資源的有效管理，人力資源已經從一個組織的成本中心變成了組織的利潤和產出中心。在這種轉變中，人力資源管理的角色也處于轉變之中。事實上，人力資源管理所從事的角色是多重的而不是單一的。今天的人力資源管理人員必須勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協助。戴維沃爾里奇在《人力資源教程》一書中描繪了當代人力資源管理承擔的四種主要角色。圖13就是其所提出的“以有效的產出而言，所描繪的人力資源管理人員為了真正成為經營伙伴，所必須扮演的四種主要角色。”[14] 沃爾里奇：《人力資源教程》，27頁，北京：新華出版社，2000。[14] 面向未來/戰略 管理戰略性人力資源 管理轉型和變化 流程 人 管理組織的機制結構 管理員工的貢獻程度 面向日常/操作性工作圖13 人力資源管理的多重角色模型資料來源：沃爾里奇：《人力資源教程》，27頁，北京：新華出版社，2000年縱軸和橫軸表示一個有競爭力組織中的人力資源管理的角色、人力資源管理的方向和行為。方向是從長期/戰略性到短期/操作性，行為是從管理流程到管理人。該圖基本反應了人力資源管理的四個主要角色：管理戰略性人力資源；管理組織的機制結構；管理員工的貢獻程度；管理轉型與變化。人力資源管理的戰略性角色，主要集中于把人力資源管理的戰略和行為與組織的經營戰略結合起來。通過有效的人力資源管理來提高組織實施戰略的能力，把組織的事業戰略轉化為人力資源管理活動，并通過人力資源管理活動所提供的有效產出來幫助組織實現其戰略目標。人力資源管理的管理組織的機制結構角色是人力資源管理的一個傳統角色。它要求通過人力資源管理來設計和提供有效的人力資源流程及組織內部人員的人事、培訓、獎勵、晉升以及其它涉及組織內部人員流動的事項。作為承擔管理組織機制結構角色的人力資源管理，必須保證有效地設計和實施這些組織的流程，以使其有效產出即行政效率達到最高。對人力資源管理人員來說，擔負提高員工貢獻這一角色，意味著把精力投入到員工日常的問題、關注點和需求上。通過對人力資源這一智力資本的有效管理和開發，提高員工對組織的貢獻。管理員工貢獻程度的主要活動是積極地傾聽和積極地反應，并找到方法給員工提供所需的資源來滿足對他們不斷變化的需求。組織的轉型是指組織內部基層文化的變化，作為承擔管理轉型與變化角色的人力資源管理，在實施轉型的過程中