企業招聘存在的問題及對策分析畢業論文-資料下載頁

　　

【正文】 對企業的招聘工作至關重要。大量的研究和實踐證明,單憑應聘者的相關經驗、學歷、知識和技能等硬性指標來做招聘決策,成功機率并不高。因為應聘者的工作經驗和學歷的水平并不能表明他在未來工作中一定能夠成功,而且經驗和學歷等也比較容易偽造,我國最近一次人口普查發現,我國擁有大專以上文憑的人數比我國高校實際頒發的文憑數量足足多出了65萬。因此,要想提高招聘選拔的效果和質量,還應當全面考察應聘者的“軟性”指標,包括態度、個性、溝通能力、合作能力以及對企業文化的認可程度等隱性的因素。企業在招聘時,應該以軟性指標為主,硬性指標為輔,并根據企業的特點來科學制定。比如,一個企業的文化特點是講求合作精神,工作特色是以團隊工作為主,并且行業競爭異常激烈,那么這個企業招聘的第一道軟性門檻就應該是應聘者認可企業的文化,第二道門檻是應聘者具備團隊工作能力和極強的壓力承受能力,第三道門檻才是學歷等相關問題。一味追求名校高學歷這些硬性條件是很不明智的,因為任何一個智商正常的人,他的技能和知識在一定時間內是可以積累的,而且有那些認可公司的企業文化,適合企業的工作特色的人才不會在短期內離開企業。 　 　面試是整個招聘工作中的核心部分，是供需雙方通過正式的交談，達到使企業能夠客觀的了解應聘者的語言表達能力、反應能力、個人修養、邏輯思維能力、業務 知識水平、工作經驗等綜合情況；應聘者能夠了解到更全面的企業信息和自己在該企業的發展前景。通過面試，企業可以判斷應聘者是否適合企業，應聘者也可以通 過個人期望和現實情況的相比較，判斷企業是否適合自己發展。如何提高面試的效率，是整個招聘工作有效進行的關鍵。 　　面試問題的設計。在面試之 前，招聘人員必須對面試的問題進行科學的設計。一方面，經過科學設計的問題可以幫助招聘人員把握面試的核心內容，做到有的放矢；另一方面，結構化的問題也 幫助企業在未來的員工面前建立一個好的形象。這些問題的來源主要是招聘崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料。具體而言，在面試設計中應注意遵照STAR 原則分析其原因。 　　環境和氛圍的營造。面試前的握手和微笑，可以幫助應聘者放輕松，讓其在面試中充分發揮。 對應聘職位的介紹和對招聘目的的重申，可以在你選擇應聘者的同時，幫助應聘者判斷你的企業是否適合他的發展；在面試房間的布置方面，要盡可能地營造一種平 等、融合的氛圍，例如，用圓桌代替方桌；在位置的安排上，與應聘者保持一定的角度，而不是面對面，這樣都可以減少應聘者的壓力；要讓員工知道企業的面試工 作，讓他們也參與到面試工作中來，招聘者的工作方式和態度，對應聘者做出是否加入企業的決定會產生重大的影響　　（一） 對面試人員進行培訓　　許多人認為，一個稱職的面試人員是通過經驗的積累而產生的。但是，在有經驗的面試人員之間，對面試結果也常常會出現爭議，突出表現了對面試結果的不一致性和主觀性，而對面試人員進行培訓是減少偏差的有效途徑。　　對面試人員的培訓重點應放在：改善受訓人員的提問技巧、面試的組織、提供支持、建立和諧的相互關系、傾聽的技巧以及掌握相關資料的能力，各種實踐手段、討論、演示、反饋能力的培訓。經過培訓后，可以把這些差異限制在最低的程度，從而使偏見和誤差出現的可能性降到最小。　　（二） 對面試結果進行評估　　面試結果的評估環節，在許多企業招聘中往往被忽視，沒有引起足夠的重視。對面試結果的評估，可以反映出考官評分的失常情況，面試中有無違反程序、主考官發揮失常等情況。評估工作是由專門人員（評分員）匯總考官組的評分與評價，通過面試匯總表來進行（見表2 ）。　　以“綜合分析能力(W1)”為例，首先將7名考官的評分抄錄在相應空格中，然后將最高分9．5填在“扣最高分”對應的空格中，同理將最低分8．0填在“扣最低分”對應的空格中，然后計算出另外5個得分的算術平均分，并將結果8．8填在“綜合得分”對應的空格中。所有要素的綜合得分都計算出來后，根據總分欄中的公式“W10．18+ W20．15+ W30．11+ W40．13+ W50．15+ W60．12+ W70．8+ W80．8”算出的加權和“86．75”即為該考生的最終得分。這一過程也可以通過編制好的計算機程序實現。　　（三） 對面試人員進行專業分工　　參與面試的人員包括：人力資源部的人員、用人部門的人員，有時還需要有顧問專家的加入。人力資源部的人員負責主持面試，控制時間，并負責某些問題的提問、考察和答疑，如工作期望、求職動機、薪資要求、用工政策、工作/學習經歷等一般事項的考察；用人部門的人員負責技能、知識，工作經驗等專業業務方面的考察；顧問專家則從專業的角度對應聘者進行特殊項目的考察。　　這樣的加權平均結果才能更準確地反映出結果的專業性、客觀性、公正性。才能提高招聘工作的有效性，提高工作效率，降低人力資源工作的管理成本。　　（四）對面試問題要善于進行追問　　在招聘面試中，應聘者在回答問題時，往往會避重就輕、言過其實，為了獲得客觀、真實的信息，主考官要善于追問。一般使用STAR追問法。STAR是SITUATION（背景）、TASK（任務）、ACTION（行動）和RESULT（結果）四個方面。　　首先要了解應聘者工作業績取得的背景（SITUATION）。通過不斷提問與工作業績有關的背景問題，可以全面了解該應聘者取得優秀業績的前提，從而獲知所取得的業績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特點有關。其次，要詳細了解應聘者為了完成業務工作，都有哪些工作任務（TASK），每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解應聘者的工作經歷和經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在所空缺的職位。第三，繼續了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。最后，才來關注結果（RESULT），每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。　　這樣，通過STAR式發問的四個步驟，一步步將應聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應聘者潛在的信息，為企業更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業負責（招聘到合適的人才），也是對應聘者負責（幫助他盡可能地展現自我，推銷自我），獲得一個雙贏的局面。　　總之，只要企業人才招聘存在,面試就是不可或缺的環節。作為招聘的新技術、新方法的結構化面試，在企業招聘過程中還會遇到各種各樣的問題，因此,對結構化面試關注和研究也將成為一個不衰的話題。 　　四川省成都市的人才市場上曾出現過這樣一個案例值得我們思考：川南某大型名酒企業以年薪100萬招聘財務、 營銷副總經理。誘人的職位，高額的年薪，一時吸引了眾多求職者。許多業內的精英紛紛慕名趕赴招聘現場，希望能夠進行詳細的咨詢。但是許多人一到招聘現場就 大失所望，因為該企業的招聘現場只有幾個普通的人事部門員工。這些應聘者大呼上當。企業非但沒有招聘到優秀的人才，反而給企業的外部形象造成了極其不良的 影響。 　　這家企業為了招聘到優秀的人才，所開出的薪酬不可謂不多，給予的職位也不可謂不高，但最終不但沒有完成招聘計劃，反而損害了企業的對 外形象，這究竟是什么原因呢?應該看到，在招聘過程中，工作申請人是與組織的招聘團隊成員接觸而不是與組織直接接觸，而且招聘活動往往是工作申請人與組織 的第一次接觸。在對組織的特征了解甚少的情況下，申請人會根據組織在招聘活動中的表現來推斷組織其他方面的情況，招聘人員是申請人所見到的企業的第一印 象。所以，招聘核心員工應該是首席執行官或部門主管需要主動關心的事情，否則這將淪為空談。招聘應以保持企業競爭力為出發點，并和公司規模、文化相適應。 對技術類的核心員工，還應當有企業內外的本領域專家參加。對小型公司來說，首席執行官親自進行面試，是非常必要的。對于大、中型公司來說，高級經理在百忙 之中也應對核心員工的招聘進行面試。國外許多著名的大公司如花旗銀行、Intel、微軟等在招聘核心員工時，程序往往很繁瑣，需要經過七、八個人的分別面 試，但很少有候選人中途自己退出，除了受到大公司巨大的發展前途和優厚待遇的吸引外，根本原因在于與候選人會談的都是部門經理以上級別的公司領導，甚至還 有總裁。在如此重視下，所謂的繁瑣程序在申請人眼里也就不算什么了。 　　在后期效果評估方面,招聘小組應該在人員招聘以后對整個聘用工作進行檢查、評估,以便及時總結經驗、糾正不足。這種評估應該是全方位的,不僅要評價招聘到的新員工數量、招聘速度、人員流失率和部門經理滿意程度這幾方面,這要考慮招聘的成本、實際結果與計劃之間的差異、候選人意見反饋等因素。不可忽視的是,在新員工試用一段時間后,還要考察其工作績效,將實際工作表現與招聘時對其能力所做的測試結果進行比較,將結果反饋給人力資源部門,以便總結提高。　　當前組織之間的人才競爭,已經不是表面上人才使用權的競爭,而是本質意義上組織長期生存與發展戰略的競爭。有關專家分析認為,如果聘用到合適的人員,就會給組織帶來更多的經濟效益。而招聘工作不僅僅是組織實現人力資源組合和更替的手段,更是組織長期生存發展和實現戰略目標的重要法寶。企業如果能高效的招聘到最優質、最合適的人力資本,就能獲得競爭優勢,并能帶來可觀的經濟效益。　　　　 參考文獻:　　[1] 李中斌,張向前,[M].北京:中國社會科學出版社,2006:100.　　[2] [J].上海大學學報(社會科學版),2003,10(4):9596.　　[3] 薛瑞,江志宇,[J].華東經濟管理,2007,21(4):118120.　　[4] Akerlof market for lemons:quality uncertaintyand the market mechanism[J].Quarterly Journal of Economics,1970(84):488500.　　[5] [M].北京:高等教育出版社,2004:92.　 [6] [J].中國水運,2007,7(9):161162.　　[7] 張曉蓉.《勞動合同法》對企業人力資源管理的影響[J].四川勞動保障,2007(7):30.　　[8] Michael Spence. Market Signaling:The Information Structure of Job Markets and Related Phenomena[M].Harvard:Harvard University Press,1972.　　[9] [J].上海企業,2005(5):28.　　27