企業決策制定的文化-資料下載頁

　　

【正文】 在問題涉及的文化背景中，那位意大利經理的建議可能是最為明智的。他與法國和意大利工程師一樣，是按家庭模式的文化假設來理解自己的工作的。在這種文化背景下，我們能夠很容易看出，那兩名工程師為什么不愿意在上司在場時接受授權，因為在他們的文化意識中，只有家中父母不在，孩子才可以作主。”他舉了一個發生在管理研討會上的故事。文化沖突美國管理和人力資源咨詢公司TMA－USA的總裁特里布雷克，不僅是《全球領導者》一書的作者，還就文化差異影響決策制定的方式寫了許多文章。10他指出，在經濟全球化的今天，研究文化比人類學更有意義。“文化的沖突會直接影響到企業底層，甚至會破壞本來很有前途的合作或戰略聯盟關系。”商業新聞報道中，經常能看到這樣的消息：十分出色的企業突然觸上了國際文化差異的暗礁而擱淺。正如布雷克所說的：“康寧與墨西哥玻璃制造商維特羅創立的合資企業看似天作之合，不料只過了25個月，婚姻關系就告破裂。究其原因，就是文化沖突。“究竟發生了什么事？美方經理一直難以接受墨西哥人的緩慢決策速度。和美國相比，墨西哥文化是等級制文化，只有高層管理人員才有權制定重大決策。在墨西哥，忠于這些管理者被視為員工的天職，對他們的工作指手劃腳則是絕對的禁忌。墨西哥人的這種缺乏時間緊迫性的做法是使得計劃很難如期實施，他們認為美國人的決策速度過快，而美國人則認為他們的決策慢如牛車。除此之外，雙方在交流上也出現了問題，這并不僅僅是因為語言的緣故。“美國人直截了當的說話方式與墨西哥人的拐彎抹角撞了車。美國人通常將后者的禮貌當作試圖掩蓋問題和失誤。康寧還認為，維特羅的銷售風格過于縮手縮腳。長此以往，雙方的隔閡就無法愈合了。“康寧的經歷一點也不是例外。迪斯尼在法國的經歷是另一個有目共睹的例子。在英、法報紙上，迪斯尼的歐洲之旅被喻為美國文化發動的越戰或核戰爭。”近期，運動服裝制造商耐克砍了一條運動鞋生產線。在這批運動鞋的最初設計中，含有一個酷似阿拉伯單詞“阿拉”（真主）的花紋。這被認為是對阿拉伯人民的不尊重，尤其是因為鞋總是要被穿臟的。顯然，如果耐克的設計人員能夠理解這種文化，完全可以在早期作出決策，改變設計的。寶潔公司進入日本市場之初也遇到了同樣的麻煩。該公司帶有侵略風格的電視廣告（叩開了競爭之門）違背了日本人追求表面和諧的文化品味，一度損傷了寶潔的聲譽。道戈蘭德是高露潔公司人力資源部的副總經理，他把文化靈敏性看成是全球化經營應首先考慮的問題。“如果你不知道如何處理關系，那么你就無法在美國以外的多數國家和地區獲得成功。文化靈敏性和理解其他國家及地區的文化特色是全球化經營的挑戰。對有些國家來說，處理好政府之間的關系是關鍵。而在其他一些國家，對家庭需求保持敏感則是很重要的。你的交流方式（提出建設性的建議，而不是直接的指令）能造就也能毀壞你的成功。商業世界里也是如此。當我們進軍海外市場時，要把大部分時間花在適應文化靈敏性上。”布雷克的文化棱柱為幫助管理者掌握其他民族的文化，布雷克在《全球領導者》一書中提出了一種社會心理學棱柱。文化棱柱為理解文化差異提供了一個框架。棱柱中的每一柱面都可分解為二或三種文化選擇。下表對文化的一種要素—交流在文化棱柱中的評價作了簡要描述。交流：個人在群體中如何表達自己的觀點含蓄：意思不外露，注重理解。直述：意思外露，清楚地表達意思。循環表達：盡量解釋事情的來龍去脈。直接表達：盡量不解釋事情的來龍去脈。循規蹈矩：每個場合都有一定的規矩。例如，人們在沒輪到自己的時候不應隨便發表評論。不拘小節：說話不分時間和場合，認為規矩有礙個人的表達和真實的交流。文化的其他元素也可采用與交流相似的方式進行細分。綜合考慮這些因素，文化棱柱就可用來幫助理解特定的文化，及這種文化對其他文化可能產生的影響。如果以日本人和美國人為例，布雷克的觀點是：“在日本，交流傾向于以含蓄而不是直述的方式來進行。‘我們注重理解，因而不必把任何事情都解釋得一清二楚，在我們把事情說完之前，他人應已理解了。’這種交流在強調成員之間和諧與平等的群體中十分常見，含蓄的交流有利于維持表面的和諧，并避免尷尬。日本人還喜好循環交流（稟議制）。‘當你向我們提一個問題時，我們會提供問題的背景，以便于你理解事物的來龍去脈，否則你就無法理解我們是如何得出結論的。’（這種方法也是拉美和南歐人常用的。）”另外，布雷克指出，日本人在交流上十分循規蹈矩。每一個社會地位都須遵守一定的規矩，否則容易造成混亂和誤解。“當其他人都循章辦事時，我們會感到很舒服。”相反，美國人則更熱衷于直述式的交流。“我們假定你不知道我們想說什么，我們要把事情說得輕輕楚楚。”這種交流風格在強調個性發展的具體中非常普遍。“運用文化棱柱，管理人員就能理解他們自己的文化及其他文化。”美國人還喜歡直接的表達，而不愿在事件的背景上花功夫。 “如果你提了一個問題，我們會以簡潔明了、符合邏輯的方式直接告訴你答案。你不需要清楚結論的背景。當回答完時，你可能還會有一些疑問，我們將在需要時把你不懂的背景資料告訴你。”比如，美國人的介紹或提議通常從最基本的開始，一般不提供任何背景信息。對美國人（澳大利亞人也是如此）來說，交流不受場合限制的。循規蹈矩會妨礙個性的發揮和真實的交流，因此美國人盡量回避各種規矩。同樣，正如文化棱柱所顯示的那樣，日本管理者和美國管理者之間的交流常帶有風險性，經驗也告訴我們這一點。將文化棱柱作為分析問題的出發點，管理人員便能在制定決策時，嘗試吸收、理解本民族和其他民族的文化。然而，盡管文化棱柱很有用，布雷克本人也指出：“只有對我們的經歷進行深刻反思，并對其他民族文化懷著深深的敬意，我們才可能理解這些不可思議的文化差異。” 參考文獻 1． Schein, E H, Organizational and Leadership, JosseyBass, San Francisco, 1985.2． Reed Employment survey, 1997.3． Peters, T, Thriving on Chaos, Macmillan, London, 1997.4． MacDonald, S, “Blundering your way to the top”, The Times, 20 March 1993.5． Dearlove, D, “Seeing the error of your ways”, The Times, 19 August 1993.6． Senge, P, The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, Doubleday, New york, 1990.7． Finn, W, “Cutting out the indecision”, The Times, 12 September 1996.8． Drucker, Peter, Management, Penguin, 1979.9． Trompenaars, Fons, Riding the Waves of Culture, Nicholas Brealey, 1993.10． Brake, Terence, The Global Leader, Irwin, 1997.42 /