中國摩托車行業分析報告-資料下載頁

　　

【正文】 渠道利益掌控。渠道的利益掌控是一個相當復雜、也相當重要的問題，合理劃分渠道中各級節點的利潤空間在渠道利益掌控中顯得非常重要。對于渠道利益掌控可從以下幾個方面著手：價格折讓、數量折扣（如：批量折扣、批量返利等）；銷售業績獎勵（包括：銷售目標制獎勵和銷量增長率獎勵）；忠誠度獎勵（經銷商的忠誠度可以從多個方面進行評價，通常從以下幾個方面進行測評：①總體滿意度；②客戶的維護和加強與公司現行關系的主動性、積極性等；③主推本公司品牌的意愿；④向其他經銷商、消費者推薦本公司及產品的意愿；⑤轉向競爭對手的抵御力等。摩托車制造企業完全可以建立一套經銷商忠誠度評估方案）；促銷活動經費和人員的支持；加大經銷商對本公司品牌推廣的投入和力度；經營管理培訓、營銷指導和經營管理模式輸出。3）品牌掌控。任何一個品牌都是通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響的。其對整個渠道的作用流程如下圖：品牌消費者零售商經銷商銷售渠道好的品牌意味著銷量、品質、形象、利潤、低銷售成本及高銷售效率。而銷售效率是其中最重要的，也最能體現品牌的質量。4）服務掌控。這里所說的服務不是產品銷售后所形成的售后服務，而是企業對渠道中各級節點的銷售服務。現代營銷所倡導的顧問式銷售就可以專門用來解決這一問題。顧問式銷售就是企業的業務人員不僅僅是將產品銷售給經銷商，而且要幫助經銷商銷售，提高銷售效率，降低銷售成本，提高銷售利潤。幫助經銷商加強管理，這樣的投入比直接進行市場推廣的投入要省很多。5）渠道終端掌控。對于企業的渠道建設無外乎有兩種途徑。一種途徑是先找到合適的經銷商，再發展零售商，最后進行終端控制，完成整個銷售渠道的建設。另一種途徑先做市場（零售商），再找經銷商幫助管理市場，完成渠道建設。殊途同歸，兩種方式都需要進行終端控制。要零售商首先認同產品，認同品牌，認同廠家，而不是首先認同經銷商。對于渠道終端控制可以從以下三個方面逐步完成渠道控制工作。建立零售商檔案、競爭對手檔案（零售商所銷售的其他品牌）。建立零售商會員體系，零售商導購員會員體系；并定期召開會員活動。對零售商導購員實行銷量積分式獎勵。廣宣促銷活動。摩托車企業的促銷活動一定要落實到渠道中的終端——零售商處，增強零售商與企業的感情，增強品牌的影響力和感召力。分銷管理1）計劃管理與庫存管理。通過內部培訓的方式，提高區域銷售人員（或總經銷）的銷售預測能力（因為建立在嚴謹經濟理論基礎之上的預測，可以幫助其系統地、全面地、首尾一貫地認識所面對的復雜的經濟問題，并能在預測的基礎上針對各種可能出現的前景制定相應的應對措施。），以期提高各片區在制作訂單時的計劃性，防止銷售斷貨現象的發生和庫存滯銷車的積累，將銷售損失降到最小。2）市場調研摩托車企業應當組織一定量的市場調研隊伍，深入市場前沿，成立調研項目，并收集各種與項目有關的數據信息，并對其進行專題分析。如：農村市場細分（需要通過調研采集數據）、大型廣宣促銷效果評估調研、經銷商忠誠度調研、新品策劃調研等對于新品策劃調研：分析時可以采用聯合分析方法，通過交互式設計手段產生調研時數據采集所需的卡片。通過這種方式策劃出來的產品更能適應消費者的消費習慣、消費偏好，也更有市場生命力。因為，調研過程中采集的數據基本上都真實地反映了消費者的消費選擇。3）數據信息的采集與管理數據信息對于現代化企業的管理是相當重要的，摩托車企業應當豐富各種數據信息采集渠道，尤其應當強化市場一線隊伍的數據采集職能。限于篇幅，這里僅談上述三個方面，也是大多數摩托車企業忽視或沒有將工作落實下去的幾個方面。第六章 主要摩托車企業業績及發展戰略一、建設工業（集團）有限責任公司銷售業績。2003年建設工業集團所取得的業績是整個摩托車行業同行值得研究和學習的。2001年銷量為424054輛，行業銷量排名第九；2002年銷量436360輛，行業排名12；2003年在領導高層更迭后，在生產、銷售等企業管理各個環節進行經營思路轉換后，取得了銷量增長294190輛、%的不俗業績。在出口方面，整車出口124694輛，%，出口創匯4357萬美元。（近3年銷量及出口情況如下圖）2004年1月，建設工業集團月銷量近9萬輛，創其歷史最高記錄。為很好地完成2004年銷售目標打下了良好的基礎。截止2003年低，建設在2382個縣中的2000個縣都建有自己的銷售和服務網絡，覆蓋率高達90%以上。2003年中的一些重要舉措。“四位一體”營銷網絡建設，在網絡建設上秉承“縣縣建點、天天買車”的思路，市場營銷主體建在縣級，發展零售商隊伍。具體舉措有如下五個方面：1）新產品開發調整以市場為中心，自主開發、聯合開發、委托開發并舉。2003年中，新產品開發近30個。2）加強質量管理工作。在質量管理上努力推行“四個一”工程。“四個一”工程內容：零部件一整車就合格；成車一交驗就合格；成車一開箱就合格；用戶一反映問題就得到解決。3）人力資源開發工作。人才引進市場化。加快高層次人才和營銷、研發、生產操作技能型人才隊伍建設的步伐；聘請留德博士、市場營銷專家何謙教授擔任銷售總經理，同時對領導班子進行調整。4）產品及企業形象宣傳。5）售后服務工作。售后服務理念：“顧客滿意、貫穿始終”。售后服務投入方面：15輛長安服務車、30輛新依維柯星級服務車。2003年中，對企業經營管理提出合理化建議者進行重賞。其中一輛奧迪A6轎車為一提出合理化建議的經銷商獲得。2004年重點工作及思路。2004年重點工作思路從其2004年的四件大事中得到展現。1）穩步實施摩托車“一個支撐、兩大市場、五大基地、五大核心”發展戰略。2）加強四支隊伍的建設：經營管理者隊伍；科技開發隊伍；市場營銷隊伍；技術工人隊伍。3）做好土地置換隊伍。4）進一步加強合資合作。發展戰略總目標：具有國際競爭力的大型企業集團，做大特種機械、摩托車、車用空調。摩托車發展目標：2004年，產銷100萬輛；2005年，產銷150萬輛；2004年月銷量進入全國前三。1）2004年建設集團營銷政策思路：“一個目標、兩個網絡、三個不變、四個加大、五項管理”。一個目標：100萬輛；兩個網絡：銷售網絡、服務網絡；三個不變：2003年價格政策不變、返利政策不變、“四個一”政策不變；四個加大：加大廣宣投入、加大商家店面形象建設、加大維修服務、加大新產品上市促銷。五項管理：網絡建設管理、區域市場管理、維修服務管理、配件工作、市場銷售隊伍管理。2）未來幾年的發展戰略。根據“具有國際競爭力的大型跨國企業”的總目標制定“一支隊伍、兩個網絡、三項平臺”的發展戰略。一支隊伍：建設國內一流的營銷隊伍；兩個網絡：建立以2382個縣為基礎的強大銷售和服務網絡；三項平臺：客戶關系管理平臺、數字信息平臺、品牌管理平臺。3）人才工程。實行精神、政策、物資三激勵。4）建立三個生產基地。以重慶為首的彎梁車生產基地；以江浙為首的踏板車生產基地；以廣東為首的跨騎式車生產基地。5）將土地置換的十幾個億收入全部投入到摩托車事業中，打造一個全新的、現代化的建設工業園區。6）長遠戰略。“六年三步走”戰略。第一步，2004年實現銷售收入43億元，摩托車銷售100萬輛，車用空調壓縮機60萬臺，完成軍品科研生產任務，實現從國內市場參與者到國內市場競爭者的跨越；第二步，到2006年銷售收入達到80億元，具有較高的盈利能力，同檔次產品質量乃至綜合管理達到德國、日本水平，實現從國內市場競爭者到國內市場引領者的跨越；第三步，到2009年銷售收入達160億元，形成具有國際競爭力的大型企業集團的雛形，實現從國內市場的引領者到國際市場競爭者的跨越。二、隆鑫隆鑫控股有限公司涉及的產業有摩托車、汽車制造、房地產開發、新材料、金融保險等諸多領域，以隆鑫控股有限公司為股東，擁有33家全資、控股子公司，資產總額35億元。企業綜合經濟數值連續三年在重慶市規模企業排名中位居前三名，民營企業第一位。摩托車領域，同比增長30%，發動機銷售排名在全行業第二位。，%。隆鑫集團近三年摩托車整車銷售及出口情況見下圖：1）隆鑫工業集團2004年重點工作。2004年廣宣策劃緊扣北京奧運主題；擴展兩個網絡，即銷售網絡和服務網絡；提高產品終端銷售能力；深入“四化”建設。銷售模式多元化、營銷管理精細化、市場運作個性化、服務主動化；進一步完善產品開發體系和上市流程，加快新品開發、上市推廣速度；隆鑫摩托配件銷售體系的部署，為配套廠、制造公司、經銷商提供新的增值方向；繼續保持隆鑫摩托全國巡回服務車隊。2）2003年年底勁隆與光陽的合資隆鑫控股旗下勁隆科技集團以現金方式收購南方航空機械動力持有的湖南光南摩托車有限公司35%的股份，同時與深圳中華自行車股份有限公司達成協議，收購其持有的光南公司15%的股權。這樣勁隆光陽公司中，勁隆科技集團與臺灣光陽各持有湖南光南摩托車50%的股權。勁隆與光陽的合作在于充分利用臺灣光陽海外市場優勢和踏板車生產技術，同時可以充分利用勁隆公司的內地配套優勢和銷售渠道。目前湖南光南摩托車公司設計年生產能力達到20萬輛，但是年銷售量不到2萬輛。在勁隆與光陽合資后，將組建“勁隆光陽”摩托車公司，計劃在3年內年產50萬輛，趕超雅馬哈在國內的合資企業（品牌），成為國內摩托車市場繼本田、鈴木之后的第三大合資品牌。（2003年建設收購南方動力持有的南方雅馬哈44%.23股權、宗申與意大利比亞喬商談收購比亞喬佛山摩托車有限公司并入主該公司、力帆與歐洲第二大摩托車企業意大利阿普利亞公司秘密接觸洽談合作事宜等等。說明國內多數優秀摩托車企業都已經明白：走完全模仿、打價格戰的路子是行不通的。市場的成敗決定于優異的品質、雄厚的技術、一流的管理和服務。通過與國際知名品牌（摩托車企業）進行合作，優勢互補，并以此沖擊國際市場。）汽車領域隆鑫控股公司計劃投資3億元，在成都溫江海峽兩岸科技產業區征地500畝，興建汽車生產基地。建成后，將達到年產整車6000輛，三類底盤12000臺的生產能力。房地產領域2002年12月進軍房地產行業，計劃在5年內將隆鑫置業打造成重慶市房地產一流品牌。2003年，投資78億元的“駿逸天下”大獲成功。隆鑫置業將與今年3月低以“駿逸”為品牌陸續推出“駿逸天下”二期、“駿逸新視界”、“駿逸江南明珠”等。三、嘉陵2003年業績嘉陵工業股份有限公司整車銷售960577輛，%；整車生產968752輛，%。出口方面：整車出口175654輛，%，出口創匯4398萬美元。2003年嘉陵工業實現扭虧為盈，并一舉摘掉2002年因連續兩年戴上的“ST”的帽子。但是在國內市場排名前二十位的企業中嘉陵摩托的增長率偏低。下圖為嘉陵近3年國內市場整車銷售與出口市場整車銷售的對比圖。 從上圖可以看出，近3年嘉陵摩托在國內市場的成長率較慢；但在出口市場上，其成長率在行業內都是相當快的。2004年產銷目標及發展戰略1）2004年嘉陵摩托產銷目標為：120萬輛。2）發展戰略及重點工作思路①、發展戰略：繼續實施“一、三、五”發展戰略。②、重點工作：進一步強化體制改革和機制建設。全面引入和推行“6西格碼”管理模式為核心，全面提升摩托車整車質量。強化市場營銷。著重突出“營銷精細化”管理模式。以2004年2006年摩托車摩托車越野錦標賽總冠名為契機，進一步提升“嘉陵”品牌。著重強調廠商一體化特色的“營銷生態系統”，同時進一步拓展國際市場，擴大摩托車外貿出口。大力推動科技進步，加快新產品開發力度。結束語：我國摩托車市場發展潛力巨大，要達到日本的摩托車保有量水平（輛/千人），至少還需要15年以上的時間。而摩托車休閑運動在我國還處于起步階段，隨著人民生活水平的提高及交通條件的改善，遠距離巡航旅游，摩托車運動及比賽，旅游點的休閑娛樂等摩托車市場將會得到長足的發展，而且發展空間還很大。具有地方保護主義色彩的“城市禁限牌”政策最終會由于摩托車行業的發展、摩托車排放標準的提高、油耗的降低而消失。當然，我國摩托車市場在全球業內也是競爭最激烈的。若要在這場戰爭一樣殘酷的競爭中取得勝利，則需要企業修煉好自身的素質。如果將摩托車消費市場比著一鍋粥，那么用我們現在的研發實力、市場運作方法、企業經營管理手段，我們能夠從這鍋粥中撈到多少有益于企業成長所需、有營養價值的東西呢？？限于時間、精力，尤其是在動手寫這份分析報告之前的數據采集和考證工作的難度，本分析報告僅能完成如此程度，其中肯定有疏漏、錯誤的地方。如有交流的必要，敬請致電：13308389984或（023）89067760。謝謝。本人聯系方式：02389067786jason_8001@ :32517636 2004年2月24日數據來源： 國家統計局、各地方統計局、國家機械工業局 國家審計署、國家經貿委、國家及地方海關 國家環境保護總局、中國汽車工業協會摩托車分會 三農數據網、數據中華（） 國內、國際摩托車企業網站、機車之窗、各類摩托車雜志 《機械報道》電子版等等。附錄一：國內摩托車整車生產企業名錄重慶地區力帆集團嘉陵集團宗申集團隆鑫集團重慶建設?雅馬哈重慶精通集團重慶勁隆摩托重慶中意摩托重慶大江摩托重慶廣塔摩托重慶昌明摩托重慶銀鋼摩托重慶三鼎摩托重慶新感覺摩托　北京、天津