中煤進出口公司內部診斷報告-資料下載頁

　　

【正文】 司，中煤進出口公司支持中煤集團公司的決策，并積極配合中煤集團公司完成焦炭業務的后續交接工作。其次，中煤進出口公司的主營業務是煤炭進口、國內貿易和生產，這也一直是中煤集團公司的戰略發展方向。中煤進出口公司一直在自己的主業上積極拓展，堅持一體化戰略，進行各種戰略投資，建設煤礦和洗煤廠，控制煤炭資源，這些都是符合中煤集團公司提高核心能力的發展目標的，和中煤集團公司的發展方向也是一致的。同時，中煤進出口公司還積極拓展非煤業務，尋找新的利潤增長點，為保持公司利潤穩定增長而努力。當然，中煤集團公司對煤炭貿易與生產板塊的重組工作，必將對中煤進出口公司的組織機構、業務、資產造成重大影響。2. 中煤集團公司對下屬公司管理約束的影響分析中煤進出口公司是中煤集團的全資子公司，屬于二級法人。中煤進出口公司的各種經營管理活動必須遵循集團公司對下屬子公司管理的各項規定。如《中煤集團關于加強子（分）公司管理的暫行辦法》、《關于勞動合同制度的實施辦法》，《中煤集團領導干部管理權限暫行辦法》、《中煤集團所屬二級企業經營者崗位效益工資試行辦法》等。從目前的情況看，中煤集團對中煤進出口公司的管理約束主要體現在對外投資管理、分配機制、勞動人事制度三個方面。一、中煤集團公司對外投資管理政策的影響經中煤集團公司授權，全資子公司可以根據中煤集團公司產業規劃方向，享有一定限額的自有資金投資權，但投資情況需要報集團公司備案；全資子公司要建立投資項目資本金制度，實行決策風險責任制和項目法人負責制，切實做到誰決策誰負責，誰投資誰負責；建設項目實行計劃管理和單項審批相結合的審批管理制度。從目前中煤集團下屬子公司對外投資情況看，中煤集團公司對下屬公司的投資管理政策是合適的，是符合現代企業集團管理模式的，有利于中煤集團公司的發展壯大。中煤進出口公司可以在中煤集團公司的主要業務板塊，充分發揮自身效益良好的優勢，運用自有資金和銀行的貸款能力，優選項目，充分論證，切實落實，采用先挖渠，后引水的策略，既為中煤集團公司的主業擴展盡一份責任，又為自身發展擴大一點空間。二、中煤集團公司與下屬公司之間的分配政策的影響中煤進出口公司分配機制的現狀是以中煤集團公司下達的利潤總額和工資總額為基數，實行工效掛鉤，工資總額按“雙低于”原則實行宏觀調控，子公司在此基礎上實行內部自主分配，并報中煤集團公司備案；管理者的報酬由中煤集團公司決定并實行責任制考核。據了解，中煤集團公司對二級企業分配機制的政策，2002年仍將實行以兩個總額為基數的工效掛鉤制度。該制度在一定意義上對中煤進出口公司的經營管理起到積極的促進作用。但是，由于受中煤集團公司的工資制度的框架約束，使得公司員工之間的收入差距很難拉開，一些低級的勞動崗位享受著超出勞動力市場很多的薪酬待遇，而另外一些關鍵崗位的員工的收入卻低于勞動力市場應有的價值，使得公司在未來吸引高級人才困難，對企業的進一步發展不利。再就是，中煤集團公司對于下屬企業的領導人激勵和約束不對稱，在薪酬待遇上規定得過于嚴格，在一定程度上喪失了靈活性，有悖于集團公司開拓進取，發展壯大的初衷。三、中煤集團公司人事政策及全面勞動合同管理的影響中煤集團公司對全資子公司的勞動用工、工資分配、社會保障工作進行指導、監督和檢查。目前，中煤集團公司人事管理的現狀是高度集中，員工的進出、職務的升降都要經中煤集團公司統一辦理。最近，中煤集團公司已將對員工勞動合同的簽訂權放權到二級企業，說明中煤集團公司正在逐步地下放人事管理權限，這對下屬企業來說是一件好事。下屬企業擁有了更大的自主權，可以提高下屬企業的積極性。中煤進出口公司可以根據中煤集團公司逐步下放人事權的改革精神，先在企業內部建立勞動力市場，建立競爭上崗的用人機制，培養員工的競爭意識，激發員工潛能，通過培訓等形式提高員工的素質，為將來的競爭奠定堅實的人才基礎。戰略實施對公司內部能力的要求為推動公司戰略的發展，完成公司戰略目標，在當今內外部環境變化的情況下，中煤進出口公司需要從公司內部能力和公司外部能力兩個方面加強自己的能力。換而言之，當今的內外部環境變化使得公司戰略的實施對公司的內部能力和外部能力提出了新的要求。就公司內部能力而言，主要指公司組織內部管理、運作業務的能力，可以從組織結構、組織運作、員工素質這三方面進行分析。而公司外部能力則需要中煤集團公司給予更多的支持。由于本次診斷主要是針對公司組織結構和人力資源兩方面進行，因而本章主要從對公司內部能力要求角度進行分析。1. 對組織結構的要求一、煤炭業務的要求中煤進出口公司煤炭貿易鏈的配置已初具雛形，公司戰略也進入到戰略發展階段。1. 公司目前需要以客戶服務為中心，集中煤炭業務運作，按業務鏈職能成立專業部門運作；2. 減少公司管理層次，提高業務的反應速度；3. 在各部門內，確定核心崗位，配備合適的人才，以保障煤炭業務的順利運行并進一步壯大。二、焦炭業務的要求按照中煤進出口公司煤炭橫向一體化運作的戰略設想，焦炭業務目前處在戰略調整階段，公司需要在組織結構的設置上保證戰略目標的實現。1. 明確焦炭業務的信息收集、發展規劃負責人，對焦炭業務的未來發展進行設計、規劃。2. 在適當時候，應成立煉焦煤項目運作小組，負責一體化配置運作，確定并建設煉焦煤基地，控制焦炭的原料資源。三、高風險業務的要求對于高風險業務，戰略設想是讓其成為新的利潤增長點，結合目前的高風險業務現狀，高風險業務應該處于戰略導入階段。1. 設立專門的崗位負責高風險業務運作， 2. 確定高風險業務信息收集、分析負責人，負責收集、掌握高風險業務市場供求情況以及相關的人才要求。 2. 戰略實施對組織運作的要求一、煤炭業務的要求1. 整合煤炭供應鏈，進行一體化運作和流程再造，實現信息的即時共享，加速煤炭貿易反應速度；2. 實現貨源集中管理，將采購、運輸計劃和內部運作納入統一管理，降低生成成本，提高市場競爭力；3. 建立標準化的煤炭質量管理體系和質量持續提升體系，強化煤質管理，提高煤炭產品的附加值；4. 加強市場營銷，協調各股東方，積極開拓出口煤市場；5. 以客戶當前需求和潛在需求為中心，開發個性化產品，并確保個性化產品的供應，滿足客戶需求。二、焦炭業務的要求1. 及時收集國家有關政策、了解、掌握焦炭貨源、煉焦煤資源等的分布、需求情況；2. 從控制煉焦煤資源入手，進行煤炭橫向一體化建設。三、高風險業務的要求1. 把握業務資金需求，控制業務風險；2. 掌握高風險業務流程，熟悉高風險業務操作技巧和風險防范機制，建立高風險業務的上下游聯系；3. 了解、掌握高風險業務市場供需情況以及相關的市場、技術和人才需求，為公司今后找準切入點打下良好的業務運作和信息基礎。3. 戰略實施對員工素質的要求公司戰略的實現需要有相應素質和業務能力的員工去實現。隨著公司戰略的逐步發展和外部環境的變化，公司對人才的要求也在不斷變化。目前中煤進出口公司戰略發展對人才的要求隨著電力體制改革、煤炭行業競爭等外部環境的改變和公司業務的成長已經與原來有所不同。一、內在素質的要求1. 具備一定的文化知識基礎和知識結構，有不斷學習、不斷提高自身文化知識水平的能力；2. 有責任意識，明確認識自己的崗位職責和崗位的重要性，發揮自己的主動性、創造性，把自己的崗位職責做得更好；3. 具備客戶服務意識和現代市場營銷意識，切實理解客戶當前需求和潛在需求，把滿足客戶需求當成自己工作的第一目標，為客戶排憂解難，想客戶所想，憂客戶所憂。二、業務能力的要求1. 切實做好本崗位工作，全面達到崗位職責要求；2. 在當前的市場環境之下，員工應該主動熟悉、掌握與業務相關的市場信息、客戶信息、技術指標以及風險控制方法、手段等；3. 主動學習業務相關的各種知識，培訓、鍛煉與業務相關的各種技能，如業務溝通能力、語言能力、計算機應用能力等，以把業務做的更好、更大，為公司創造更多的利潤；4. 具備一定的經營管理能力和信息處理能力，并能隨著公司的發展壯大，不斷地提升自己的業務管理范圍和業務管理能力，使自己的職業發展配合公司的發展，從而實現公司發展和員工發展的雙贏。當然，每個員工的能力都是有限的，有自身的長處和短處，公司也不會對員工有全面的苛刻的要求；重要的是，每個員工都必須準確定位自己對公司的價值貢獻，實現自己對公司的價值，并不斷適應公司的發展而提升自己的能力。員工唯有跟隨企業的成長而不斷成長，才能成為企業的核心，成為企業始終需要的人才；相應的，企業也唯有不斷成長，才能吸引人才，留住人才，發展人才。如果公司員工不能滿足公司發展的需要，公司可以先培訓自己的員工，讓他們逐步適應公司的需要；如果培訓后，員工仍不能滿足公司發展的需要，則公司就應調整員工的崗位或采取其它措施，協調公司和員工的需求；同時，公司也可以從外部市場聘用合適的人才，為公司的持續發展提供人才保證。第二部分 組織結構診斷概述組織結構是實現組織目標的一種手段，其本質是就是對工作任務進行分工、分組并進行協調與合作。組織結構又稱為權責結構，是部門和崗位在職、責、權三方面的結構體系。它具體包含四個方面的結構安排：一是職能結構。就是對實現組織目標所需的各項業務、職能分配及相互關系進行結構安排；二是層次結構。就是對組織的各管理層次的構成，即縱向結構進行安排；三是部門結構。就是對各業務、職能部門的內部構成，即橫向結構進行安排；四是職權結構。就是對各層次、部門在權力和責任方面的分工及相互關系進行安排。一個合理和適宜的組織結構通過協調和控制實現對資源能力與各項業務的合理配置，能夠適應于公司戰略的變化，并能對客戶需求和外界變化做出迅速反映，從而取得組織的競爭優勢。組織結構診斷的目的就是通過對公司現行組織結構進行分析與診斷，了解目前公司在工作專門化、部門劃分、命令鏈、控制跨度、集權分權和正規化方面的現狀，總結優勢，發現問題，同時提煉出關鍵職能、關鍵職權規劃重點，以期為公司結構重整提供依據與支撐，滿足公司運營現狀和公司中長期戰略的需要。第七章 歷年公司組織結構的變遷1. 公司組織結構的變遷自1995年9月成立以來，隨著經營范圍的擴大和可控資源的增加，中煤公司的組織結構經歷了多達八次的變化，如圖7－1－1所示：圖7－1－1：公司組織結構變遷圖2. 組織結構的變化分析一、組織結構變化特點從公司組織結構演變歷程可以清楚的看出，公司組織結構經歷了從簡單的職能結構到形成一個較為復雜的直線職能制結構逐漸變化的過程。這個結構調整歷程體現出兩個比較明顯的變化特點：一是組織結構復雜性增加；二是組織結構調整較為頻繁。具體陳述如下：組織結構復雜性增加。組織結構的復雜性主要體現為兩個方面的變化趨勢：一方面是公司部門數量和經理層班子成員在持續增加；另一方面是公司的組織管理層次穩中有升，而管理幅度卻呈現出一種不均衡的發展態勢：總經理的管理幅度在逐漸增加之后穩定在一個適中的水平，而副總經理的管理幅度卻基本維持在一種較少的層次上。第一，自1996年初公司重新成立以來，公司部門的數量和經理層班子成員在持續增加，圖7－2－1很好地揭示了這種變化趨勢。第二，管理幅度和管理層級的變化。由上圖可以看出，公司的管理層次除1996年初之外，八次結構調整的管理層級均為四層。1996年初公司形式上有四個層級。但由于楊列克同志負責公司的整體運營和管理工作，因此1996年初的組織結構實質上是三個層級。1996年初楊列克同志的管理幅度是3人，1996年變為4人，1997年8月為5人，1998年10月為6人，2000年初為5人，2000年6月、2001年3月和2002年2月為4人；副總經理的管理幅度1996年底和1997年8月為1人，98年10月一直到2002年2月為1人到2人不等。組織結構調整較為頻繁。從圖中可以看出，公司自1996年初開始，至2002年止，共進行了八次組織結構調整，調整間隔最長的是1998年10月至2000年初，最短的是2000年初至2000年6月，為時僅半年。平均組織機構調整時間為10個月左右。二、組織結構變化趨勢簡析中煤進出口公司的組織結構變化趨勢體現了企業從初創期向青年期發展的必然趨勢，即：由適應單一產品的簡單職能制向適應多種業務的直線職能制的轉變。這種轉變與公司業務品種的增加和煤炭業務一體化的深入有較強的正相關關系。首先，公司組織結構的變化與公司業務的變化具有正相關關系。這一點可以通過表7－2－1理解。時間部門設置變化變化原因96年初進口部、財務部、綜合部公司最初的部門設置96年底新增國內貿易部新增國內煤業務97年8月新增投資開發部和投資管理部投資開發部和投資管理部從中煤集團公司劃撥到中煤進出口公司98年9月新增出口部、湄洲灣和后石電廠項目部新增焦炭出口、服裝出口等業務，湄洲灣電廠和后石電廠專項業務攻關2000年初湄洲灣和后石電廠項目部解散湄洲灣電廠和后石電廠項目基本結束2001年12月新增項目小組部門馬脊梁營銷工作和湄洲灣電廠工作長期化表7－2－1： 部門設置變化分析表第二，公司組織結構的變化與煤炭業務一體化的深入具有正相關關系。公司成立之初，煤炭進口貿易占據了公司業務的主要部分。96年10月，中煤進出口公司參股成立華儲，同時國內煤炭貿易的地位越來越重要，公司業務開始向后向的物流和采購延伸，同期成立國內貿易部。97年底，為了防范煤炭貨源和運輸對銷售造成的風險，公司開始了一體化發展戰略的探索，為了強化生產企業投資項目的開發和管理，97年8月，集團公司將投資開發部和投資管理部劃撥到投資管理部，隨后合并為投資管理部，公司業務進一步向后向的生產環節延伸。2001年12月，公司成立項目小組，以增強洗煤廠煤炭銷售；2002年4月，項目小組下成立調度小組，以增強供應鏈的管理能力，這兩次組織結的調整反映了煤炭一體化業務開展的進一步深入。第三，公司組織結構的變化與人員的變動有較強的正相關關系。由于公司人數逐年增加，部分管理人員的離去，伴隨而來的是人員晉升壓力：一方面，公司