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通信工程項目管理論文開題報告-資料下載頁

2025-11-04 07:57本頁面

【導(dǎo)讀】長期以來，我們的管理模式及其理念還是習(xí)慣于我國工程建設(shè)的傳統(tǒng)。由于管理隊伍是臨時組建的，建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。實踐證明，若能通過專業(yè)的項目管理公司，通過建立專業(yè)化的項目管理隊伍。完成工程建設(shè)任務(wù)，減少浪費和損失。的市場競爭中立于不敗之地的必要前提。1999年1月，世界經(jīng)濟(jì)論壇年會在瑞。化的品牌;第三要有一套能在網(wǎng)上銷售的戰(zhàn)略。原有的組織結(jié)構(gòu)模式受到越來越。多的理論界的批評和現(xiàn)實實踐的挑戰(zhàn)。成為人們探索的重點。學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織以及團(tuán)隊型組織等。其二是從事項目管理領(lǐng)域的人員也空前增加。目管理與戰(zhàn)略管理同樣重要。但是，EPM的發(fā)展并未取得令人矚。筆者認(rèn)為，其根本原因。在于EPM未能解決如下基本的問題:企業(yè)項目管理的內(nèi)在機(jī)制是什么?為主轉(zhuǎn)向以多項目管理為主，并將EPM與組織管理聯(lián)系起來。2020年6月，在Moscow召開的項目管理大會則以“基于項目的商業(yè)與社會。在2020年的一次項目調(diào)查報。的戰(zhàn)略實施之中。

　　

【正文】段的現(xiàn)代組織理論，給我們描述了一幅組織變遷的美好藍(lán)圖。可它的不足之處也是值得關(guān)注，如更多的是從組織行為學(xué)的角度對組織變遷進(jìn)行實踐性總結(jié)，無法對組織的變遷做出邏輯的統(tǒng)一的解釋。正如魯塞爾古里克所說 :“分工是組織的基礎(chǔ)，也是組織的原因”。為了更好地認(rèn)識企業(yè)組織管理模式的變遷原因，我們還得另辟途徑。而分工理論，作為管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)理論則可以為我們認(rèn)識企業(yè)組織的變遷提供新的角度。第二，如前所述，要回答企業(yè)項目管理面臨的基本問題，也需從分工理論入手。眾所周知，企業(yè)為了生存與發(fā)展進(jìn)行著各種各樣的活動。同時，企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而不斷地對內(nèi)部活動進(jìn)行分工與協(xié)作的重新劃分。項目與作業(yè)的劃分實質(zhì)上是企業(yè)為提高效率而進(jìn)行的分工。而企業(yè)項目管理也是與傳統(tǒng)企業(yè)管理不同的分工與協(xié)作方式，組織結(jié)構(gòu)則是分工與協(xié)作的外在體現(xiàn)。因此，分工理論不僅是企業(yè)組織變遷的基礎(chǔ)，也是回答企業(yè)項目管理基本問題的根本。項目管理組織是為了完成某個特定的項目任務(wù)而由不同的部門、不同專業(yè)的人員組成的一個特別的工作組織，它不受現(xiàn)存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。在一個既定的項目中，項目組織是所有活動的焦點。它從整體上表明了一個項目。它的性質(zhì)是綜合的，并將成為影響項目的內(nèi)部與外部活動的中心。根據(jù)項目活動的集中程度，它的組織結(jié)構(gòu)可能是少量的幾個人，也可能是一個十分龐大的組織。項目管理的組織結(jié)構(gòu)有多種形式。例如項目組或特別工作組 (team 或taskforce )。產(chǎn) 品結(jié) 構(gòu) 組織 (Product Organization ) ，矩陣組織(MatrixOrganization) 等等并表現(xiàn)為一定的組織結(jié)構(gòu) (Organizational Structure)。組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。 PMC 項目管理模式 PMC 項目管理模式在國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域還是一個新的管理模式，即在項目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項目進(jìn)行承包，而是按照下面的程序來管理項目 :首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的項目管理公司對項目進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱叫做 Project Management Contractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”，簡稱 PMC，其次把項目分成兩個附件來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段， PMC 的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)項目建設(shè)方案的優(yōu)化，代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目融資，對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算 (土 10%)，并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項目的總承包商。在項目執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC 在這個階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段， PMC 應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對 PMC 的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

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