中小民營企業薪酬管理存在問題于對策研究-資料下載頁

【導讀】時代，是人力資源競爭的時代。全球企業界已對人力資源加以高度重視，兒如何獲得人才，留住人才，用好人才，是企業界公認的難題。薪酬管理是企業人力資源管理的和短信內容，在市場經濟和全球經。改革開放三十年，眾多的中小民營企業在改革的進程中做出了巨大貢。的就業壓力，促進了社會穩定。中小民營企業是一支極具活力、潛力的隊。在長期的經營中摸索著從家族式管理到正規管理的方法過渡，在這個。過程中，企業深深地體會到薪酬制度的重要性。論文寫作的機會，對中小民營企業的薪酬管理現狀和對策進行研究。的合理性、有效性和科學性。足，激活員工的積極性與締造性，已成為企業自身必需深入研究的題目，失蹤，造成企業本錢增進。的簡要概述，并提出相應對策。并針對該企業情況設置具體方案以解決實際問題。在有效問卷的調查對象中，調查對象涉及一線人員、專業技。生產人員26人，銷售人。基本薪資是定額勞動報酬，獎勵薪資是超額勞動報酬。

　　

【正文】 司內部工作與工作之間的相對價值，二者都是使公司內部工作 職位明晰化。進行工作分析和崗位評估的結果為公司薪酬的內部均衡提供了調節的依據。 26 第四步：薪酬調查 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。 在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。 對于同行業 不同職位薪酬進行調查分析，落實數據與本公司形成對比。 另外，還應在適當的時期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進行內部調查，掌握其滿意度及需求動向。 第五步：薪酬定位 薪酬的確定原則上主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職系人 員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。 第六步：薪酬結構設計 報酬觀反映了公司的分配哲學，不同的公司有不同的報酬觀。公司應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、公司文化相一致。 確定人員工資時，要綜合考慮三個方面的因素： 1） 職位等級 ， 2） 個人的技能和資歷， 3） 個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是 ① 職位工資、 ② 技能工資、 ③ 績效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。 確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對 工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。一般最合理也最復雜的工資結構制度是采用職能工資制（職能資格等級工資），根據員工的職務執行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所做的職務評價為其提供依據。 薪酬的構成除了合理的基本工資外，還應注重其他有機的組成成份及其比重，這與各職群的職能不同有，如營銷：基本工資 +提成；行政管理：基本工資 +浮動工資；生產技術：計量制，都含有不同的績效考核成份。理順工資結構方便日后員工發展晉升及調薪。為保證薪酬制度的適用性 ，規范化的公司要對薪酬的定期調整做規定。 在績效考核方面，也與職位評價相掛鉤，主要是引導各職能部門對其內部實施考核，人力資源部門配合，不同職能不同的績效考核指標，績效考核指標（ KPI）的制定一般是自上而下，與公司戰略目標相配套的。績效考核是相當復雜及重要的一環，對員工的工作熱情有直接作用。這要在對公司運營狀況做全面深刻了解后為之。 第七步：薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。此測 27 算同時由財務部與人力資源部來做。因為財務部門并不清楚具體工資數據和人員變 動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。 在適當的時期，或者定期公司有必要對員工薪酬需求及滿意度情況進行調查，借以了解員工對目前公司薪酬管理調整的真實觀點及對未來薪酬管理調整的想法。因此，需要設計相應的調查問卷，該問卷通常由被調查者基本信息、對薪酬的評價、薪酬改進建議等三部分組成。這項調查結果可用來確定公司薪酬體系的基 本組成。理順財務性報酬的同時，要對員工實施國家固定福利。之后再來著福利規劃，對不同層級的員工制定不同的辦法，適當進行員工調查，了解員工需求。根據公司的實際情況，引入新的薪酬福利概念，如寬帶薪酬，自助福利計劃等。 H 公司薪酬體系改革的原則 企業設計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。 戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從 企業戰略 的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。 薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企 業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工（ 人力資源 ）費用和成本后，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。 現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員 工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇（價值創造與價值分配）之間短期和長期的平衡。 28 在企業設計薪酬時，同樣是 10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工，一種方式是發 4萬元的工資和 6萬元的獎金，另一種方式是發 6萬元的工資和 4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效 果。這里涉及到企業薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產出）之間的比例代數關系，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。 （內部一致性）原則 內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要 “一碗水端平 ”。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉 及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最后就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。 外部競爭性原則前文已經提到過，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。 H 公司薪酬體系的設計程序 1）制定薪酬策略。這是企業文化的部分內容，是以后諸環節的前提，對 后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。 2）職務分析與工作評價。這是薪資制度建立的依據，這一活動將產生企業的組織機構圖及其中所有工作說明與規格等文件。這是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業的相對價值，此價值反映了企業對各工作承擔者的要求。 3）市場薪酬調查。這一 步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構線進行調整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調查什么；怎樣去調查和作數據收集。調查 29 的內容，參照同行或同地區其他企業的現有薪資來調整本企業對應工作的薪資，便保證了企業薪資制度的外在公平性。 4）薪資結構設計。 經過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業相對價值的順序、等級，分數或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業的貢獻也越大，對企業的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業內所有工作的 薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業薪資制度的內在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據此能轉換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結構設計。所謂薪資結構，是指一個企業的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。 5)薪資分級和定薪。 這一步驟是指在工作評價后，企業根據其確定的薪資結構線，將眾多類型的職務薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業內每一職務具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。 6)薪資制度的控制 與管理。 企業薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的控制與管理，使其發揮應有的功能。 H 公司薪酬改革方案設計 指導思想是：堅持按勞分配和按貢獻分配相結合的原則，打破原有的薪酬分配模式，導入現代薪酬管理理念、方法和技術，建立起以科學計量為基礎的按勞分配和按貢獻分配相結合的的分配制度，適當拉開距離。 中高層管理薪酬構成 中高層管理年薪制 =基本年薪 +業績年薪 +獎勵年薪 +福利保險 +特殊福利 在 H 公司的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系，適 用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業的中高層管理崗位 （對象為各部門、中心總監，各部門經理及片區經理） 以及總經理認定可享受年薪制的其他崗位。年薪制體系的主要薪酬結構包括： 1） 基本年薪： 30 根據上年度考核結果，確定本年度年薪總額，年薪總額的 60% 作為本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業人力資源政策為基礎； 2） 業績年薪： 年薪總額的 40% 作為本年度業績年薪，在年度結束后，根據企業業績和考核評價結果進行核定，在次年春節前一次性核發；業績年薪不僅與個人績效結果掛鉤，還與企業 年度整體目標完成情況掛鉤； 3） 獎勵年薪： 獎勵年薪總額從企業當年超計劃利潤中提取，在年度結束后，根據企業業績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪， 50% 的部分以現金形式延期半年發放，其余 50% 的部分轉化為持股基金； 4） 法定福利保險： 國家規定的醫療保險、失業保險、養老保險等； 5） 特殊福利保險： 根據企業經濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利，包括：住房和購車、國內外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等； 6） 部門 經理特別獎： 從企業獎勵基金中支 付，由總經理確定，于次年春節前一次性發放。 銷售崗位薪酬 銷售崗位薪酬 =保底工資 +銷售提成 +管理考核獎 +補貼 銷售人員薪酬體系適用于企業的銷售崗位，具體包括： 店面 經理 及經理助理 、 渠道經理及經理助理 和銷售員。其薪酬結構并不是簡單地采取底薪 +業務提成 的方式，它由四個部分組成 ： 1） 保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發放； 2） 銷售提成：銷售提成分為計劃內銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數為計劃內銷售提成的 倍，超計劃銷售提成部分延期半年發放。銷售人員銷 售提成按全年月平均數滾動累計計算，按月考核，按月發放，年終統算 。 3）管理考核獎：將銷售提成總額中的 20% 作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成； 31 4）補貼：補貼根據地區差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。 技術研發崗位薪酬 技術崗位薪酬 =基本工資 +月度獎金 +年度獎金 +單項獎 +項目獎金 +福利保險 等級薪酬體系等級薪酬體系適用對象為企業內從事技術崗位（包括技術開發、技術 支持崗位等人員）、以常規性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員