企業全面預算管理的全過程-資料下載頁

　　

【正文】 經主管領導審核簽字后，報財務部－預算管理組按預算管理要求進行審核。 ⑶ 授權審批 經財務部－預算管理組審核簽字后，報授權領導審批 (凡屬于合同會簽范圍的立項執行合同會簽程序 )。 ⑷ 立項執行 經授權領導審批簽字或合同會簽后，立項申請部門按立項審批要求安排支出。已經辦理立項審批手續的支出在實際支付時審批程序可以簡化，即在經必要的驗收人、財務負責人核準和財務部審核無誤后，即可支付有關款項。 立項 審批 全面預算管理與風險控制 83 是立項申請部門 合同評審小組授權領導預算管理組立項申請領導審核 審核是否合同會簽合同會簽程序審批執行否 全面預算管理與風險控制 84 漢斯公司協調會是 根據以上的內部報告，公司執行部每月召開一次分公司經理協調會，處理部分預算偏差，交換市場信息和成本降低經驗，發現并解決本執行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執行部總經理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執行情況，調劑內部資源。同時，總部要對各執行部業績按營業利潤的大小作出排序，并與其營業利潤的預算值和上年同期值作比較。 預算 協調 全面預算管理與風險控制 85 確定分析對象 及分解標準 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計算與分解 對重要差異 進行解釋 差異原因的 報告與確認 采取相應的 控制手段 調整季度計劃 考核經營業績 差 異 分 析 程 序 全面預算管理與風險控制 86 分析報告 月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領導提供決策信息。 預算分析報告主要包括： 進度分析 ： 累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導。 業績分析 ： 根據各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業績，為考核提供依據。 分析建議 ： 為各級領導決策提供支持和建議。 全面預算管理與風險控制 87 F預算調整 預算前提發生重大變化，使得某些預算指標需要重新 分配、歸并或修正，從而對預算指標進行調整的過程 預算調整是在已有預算項目之間的調整 F預算追加 公司經營規模擴大導致業務量增加或出現新的業務， 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預 算項目和預算指標的過程 預算調整、追加實行逐項、逐級審批制度，統一由 預算管理工作組（小組）負責調整 F預算追加及重大預算調整經預算管理委員會批準 全面預算管理與風險控制 88 預算申請部門 預算管理組 預算委員會 董事會提出調整申請受理申請審核意見討論審議審批審批權限內預算調整方案 全面預算管理與風險控制 89 目 錄 ? 全面預算管理概述 ? 年度計劃與預算目標 ? 部門計劃與預算編制 ? 企業預算全程控制 ? 預算考核與績效評價 全面預算管理與風險控制 90 預算 考核 實際結果 預算目標 最優水平 傳統的預算考核偏重于財務指標 全面預算管理與風險控制 91 類別 責任中心 預算指標 財務目標 投資中心 權益利潤率：銷售利潤率、資產周轉次數、權益乘數 EVA=息稅前利潤－資金成本 利潤中心 可控利潤 =邊際利潤－可控固定成本 成本中心 可控成本費用完成率 全面預算管理與風險控制 92 績效 管理 績效考核 績效管理 ?判斷式 ?計劃式 ?秋后算帳 ?問題解決 ?成－敗 ?雙贏 ?結果 ?結果與過程 ?人力資源程序 ?管理程序 ?關注過去績效 ?關注未來的績效 全面預算管理與風險控制 93 戰略 戰略目標、CSF和 KPI（針對組織） 過程中的 CSF和 KPI（關鍵業務活動） 從上而下 愿景 部門目標、CSF和 KPI（針對部門） 關鍵的 例行工作 從下而上 注： 成功關鍵因素（ CSF， Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。 CSF由關鍵績效指標（ KPI， Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。 使用 CSF和 KPI，使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得以監控。 全面預算管理與風險控制 94 學習發展類指標 例如： ?新業務服務收入 ?內部員工滿意度 ?部門協作滿意度 ?每員工收入 公司愿景 公司使命 公司戰略 財務類指標 例如： ?投資回報率 ?現金流量 ?盈利率 ?利潤 例如： ?客戶滿意度 ?市場份額 ?用戶數量 ?平均用戶收益 內部營運類指標 例如： ?故障率 ?經營周期率 ?合格率 ?返工率 客戶類指標 全面預算管理與風險控制 95 世界一流通信企業 規模 財務 市場 客戶 創新 管理 資產規模 公司市值 用戶總數 營業收入 EBITDA 市盈率 所有者權益報酬率 三年營業收入增長率 網絡覆蓋率 品牌知名度 市場份額 MOU 千人投訴率 網絡覆蓋 人口數 服務網點數 研發投入占收入比率 新業務收入比例 制度創新 使命，遠景和價值 每員工服務話務量 國際收入所占比例 營業利潤 全員勞動生產率 資產負債率 ARPU 離網率 用戶增長率 薪酬體系 統一財務 /采購/人員 網絡質量 信息化 客戶滿意度 服務質量 185倍 ? 本頁定量指標的差距為各項指標排名第一的企業與 CMCC同一指標的比值，即差距 = 標桿企業指標值 /CMCC指標值 ? 定性指標差距按照項目組對各企業的研究與 CMCC實際情況對比分析，分成極大、大、中、小四個程度評價 ? 市盈率 /公司市值為中國移動香港上市公司（ CMHK）的數據 注： 大 大 大 極大 大 小 大 大 中 75%:0 中 小 全面預算管理與風險控制 96 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統 技術創新 制造優秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網絡 市場形象 市場競爭力 產品多樣化 響應市場的速度 研發的有效性 供應 商管理 物料 管理 質量 改善 服務質量 培訓客戶 主要項目管理 資產管理 收入管理 成本管理 華為關鍵成功因素及 KPI（案例） 全面預算管理與風險控制 97 指標 公司 采購 生產 銷售 服務 人事 財務 財務指標 銷售收入 經營活動現金流 權益利潤率 毛利率 凈利潤 可控制費用等 客戶 指標 市場占有率 客戶滿意度 客戶投訴 顧客利潤 部門配合等 全面預算管理與風險控制 98 指標 公司 采購 生產 銷售 服務 人事 財務 營運 指標 產品合格率 產品質量 產品品種 設施利用率 設備故障等 主要任務完成 創新 指標 新品種收入 員工滿意度 員工培訓 人均收入 經營創新 制度建設和落實 預算準確率 全面預算管理與風險控制 99 第二講 全面風險控制與預警 全面預算管理與風險控制 100 風險 特征 風險 是企業在組織經營管理活動過程中，由于各種難以預料或控制的因素影響，導致企業經營管理活動具有不確定性，從而使企業蒙受損失的可能性。 風險的特點： －客觀存在 －不確定性 －復雜性（直接或間接引起） －可以測量 －風險與收益對等 全面預算管理與風險控制 101 風險 分類 根據風險對目標的實質影響，可分為純粹風險和投機風險。純粹風險是指只能帶來危害和損失的純粹風險。投機風險指既可能帶來損失又可能帶來收益或有利于目標的機會風險。 根據風險的發生要素分為：環境風險、市場風險、客戶風險、質量風險、法律風險、政策風險、人員風險、財務風險（融資、投資、并購、盈利、外匯、納稅等）等。 根據風險損失的后果分為人身風險、財產風險、責任風險和信用風險。 全面預算管理與風險控制 102 根據財務風險的來源可以將其劃分為： （ 1）籌資風險： 由于資金供需市場、宏觀經濟環境的變化，企業籌集資金給財務成果帶來的不確定性 （ 2）投資風險： 企業投入一定資金后，因市場需求變化而 影響最終收益與預期收益偏離的風險。 （ 3）盈利風險：贏利模式、銷售增長和成本控制的不確定性。 （ 4）現金流量風險： 企業現金流出與現金流入在時間上不一致所形成的風險。 （ 5）外匯風險： 由于匯率變動引起的企業外匯業務成果的不確定性。 （ 6）納稅風險： 由于納稅管理問題引起的違法風險或增加稅負的風險。 全面預算管理與風險控制 103 風險 成本 風險成本是指由于風險的存在和風險事故發生后人們所必須支出的費用和預期經濟利益的減少。 風險成本一般分為三類： 第一，風險損失的實際成本。風險損失的實際成本由風險造成的直接損失成本和間接損失成本共同構成。 第二，風險損失的無形成本。 第三，預防或控制風險損失的成本。為預防和控制風險損失，必須采取各種措施而支付的費用費。 全面預算管理與風險控制 104 管理 模式 比較 項目 傳統模式 新模式 集中度 分散的：以部門 /職務為單位進行風險管理（會計、財務和內審部門負責） 一體化：在高層的參與下，各部門進行風險管理協調；各職務把風險管理作為自己的職責。 連續性 非連續的：只有當經理認為必要時才進行風險管理 連續的：風險管理應該是一個連續不斷的、每時每刻都要進行的工作。 范圍 小范圍、局部性的：主要是可保性和財務風險） 大視野、全方位的：把所有風險和機會都考慮進去。 全面預算管理與風險控制 105 風險 管理 體系 COSO企業風險管理框架于 2023年 4月由美國 COSO委員會正式頒布。 COSO委員會認為企業風險管理是一個由企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應用于企業戰略制定和企業內部各個層次和部門的，用于識別可能對企業造成潛在影響的事項，并在其風險容納量范圍內管理風險的，為企業目標的實現提供合理保證的過程。 全面預算管理與風險控制 106 （ 1）內部環境。內部環境包含了組織的風格，它確定了組織人員如何看待和處理風險的基礎，是其它要素的基礎。內部環境具體包括風險管理哲學、風險偏好、董事會、誠實度和道德價值觀、組織結構、勝任能力、人力資源政策與實務、權責分配。 （ 2）目標設定。在管理層辨別影響其目標實現的潛在事項之前，必須有目標。企業風險管理要求管理層設定目標，選擇的目標需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風險偏好相一致。 （ 3）事項識別。即識別那些影響組織目標實現的內外部事項，并區分為風險和機會。機會將被考慮進管理層的戰略或目標設定過程中。 （ 4）風險評估。必須對風險加以分析，考慮其發生的可能性以及影響，并作為確定這些風險應如何加以管理的基礎。應當對固有風險和殘存風險加以評估。 全面預算管理與風險控制 107 （ 5）風險應對。管理層應在不同的風險應對（包括回避、接受、降低、分擔風險）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風險容忍度和風險偏好相一致的行動。 （ 6）控制活動。應建立相關的政策和程序，以確保風險