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珠寶行業企業人員吸收—員工招聘-資料下載頁

2026-01-28 20:24本頁面

　　

【正文】組員自愿組合或指派均可，但每人在本“企業”中分工承擔的責任或職務，則由每人自報或推舉，小組協商確定，不予指派。 ? 各組按照競賽組織者所提供的統一的“原料”（可以是紙板與漿糊或積木玩具或電子元件與線路板，甚至可以是一些單個字母或單詞），在規定的工作周期內，通過組合拼接，裝配“生產”出某種產品（紙板糊成的小提籃、電子部件或完整的有意義的句子等），再“推銷”給競賽組織者。 ? 測評者根據每人在此過程中的表現，循既定考評維度進行評分。招聘評估招聘成本評估 ? 即對招聘中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程。 ? 招聘成本分為總成本與招聘單價。 ? 總成本是人力資源獲取成本，由兩個部分組成， – 一是直接成本，包括：招聘廣告費、測試費用、體檢費用、新雇員的家庭安置費和工作安置費、其它費用（如招聘人員的差旅費、應聘人員的招待費等）。 – 另一部分是間接費用，如內部提升費用、工作流動費用。下列指標可以用來評估成本效用：總成本效用 =錄用人數 /招聘總成本招聘成本效用 =應聘人數 /招聘期間的費用人員錄用費用 =正式錄用的人數 /錄用期間的費用招聘單價 =總經費（元） /錄用人數（人） ? 招聘收益成本比既是一項經濟評價指標，也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比 =所有新員工為組織創造的總價值 /招聘總成本錄用人員評估 ? 錄用人員評估是指根據招聘計劃對錄用人員的質量和數量進行評價的過程。 ? 錄用人員的數量可用下列指標去衡量：錄用比 =錄用人數 /應聘人數 *100% 招聘完成比 =錄用人數 /計劃招聘人數 *100% 應聘比 =應聘人數 /計劃招聘人數 *100% ? 錄用人員質量評估可以根據工作說明書中的要求，對錄用人員進行考核。招聘方法的成效評估 ? 即是對招聘中使用的各種測試的信度和效度的評價。 ? 在新員工上崗一段時間后，可將其表現與招聘測試中的分數進行比較分析，可得出測試的效度系數。用人觀討論 ? 松下公司對某一崗位的人員選擇，或對某一項產品選擇開發人員，一般不用 “ 頂尖 ” 人才，而是取中等的，可以打 70分的人才。為什么不選 “ 頂尖 ” 的人才？松下認為，有些 “ 頂尖 ” 人才比較自負，他們容易抱怨環境影響自己的發揮，抱怨職務、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態的人，一般說來缺乏責任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發揮。而聘用能力僅及他 70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與 “ 一流 ” 人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。他們重視公司給予的職位，會努力把自己的工作干得漂亮一些。這正如一輛 100馬力的汽車卻能正常全速開動的道理一樣。 ? 松下公司認為：“公司能雇用到 70分的中等人才，說不定反而是公司的福氣，何必非找 100分的人才不可呢！” ? 問題：你如何看待松下公司的用人觀？為什么？你被淘汰，因為你太優秀劉杰是某名牌大學人力資源管理專業的一名優秀本科生。他在大學四年中表現突出，不僅學習成績名列前茅，而且在社會活動，學術方面都很優秀，還曾擔任過院學生會主席和校企業管理協會會長，獲得過市級和校級的兩個學術大賽的一等獎。到了分配時節．老師和同學普遍認為他能找到一個比較理想的單位。這天來了一個不錯的單位到學院要人，劉杰滿懷信心地投出了自己的簡歷。經過簡歷篩選，他進入了面試。面試的時候，考官問了幾個涉及人力資源的問題。這絲毫難不倒這位高才生。他滔滔不絕地給出了圓滿的回答。隨后，他看了三位主考官一眼，發覺他們的表情有些奇怪。他們一定是對我的回答感到震驚吧 !劉杰心理很得意，但是那些他認為比他要弱得多的學生卻榜上有名。最后該單位選定了一個條件很一般的學生。后來他連續遇到了類似的情況。不是在簡歷篩選階段被淘汰，就是過不了面試關，最后那些單位選走的人都很一般，在劉杰看來，他們都不如自己優秀。劉杰真的困惑了：我不比別人差啊，為什么呢？他跑去問一個老師， “ 原因在于你太優秀 ” ，老師說道，沒有人愿意招一個比自己優秀的人來和自己搶飯碗。劉杰恍然大悟，于是他將自己的經歷做了一番修改，刪去了幾項榮譽和自己擔任的一些職務，并在面試的時候，故意答錯一些問題。三天后，他就順利地被一大型公司錄用了。 ? 討論：如果你是總經理，怎樣防止上述案例中的情況發生？

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