最經典實用有價值的管理培訓課件之二十ceo如何帶團隊-資料下載頁

　　

【正文】 準等 戰略傳遞 組織設計 流程設計 工作設計 人才梯隊建設 招聘選拔 人力資源配置 培訓開發 績效考核 崗位評估與薪酬 職業生涯規劃與管理 收集信息的方法 參與者 職位信息 工作描述 任職資格 人力資源管理職能 分 析 編制說明書的思路 104 WHARTON 公司戰略、盈利模式 流程、組織結構 崗位設計 崗位說明書（崗位職責、 權限、任職資格等） 員工的培訓（根據 崗位說職責、任職 資格、工作需要制訂 培訓計劃） 員工的招聘（根據 崗位說明書的要求 進行員工的招聘） 制訂薪酬方案（由崗位 等級建立工資制度以及 相應的工資、福利） 績效管理 崗位說明書的用途 （例：上海 **公司崗位說明書舉例） 誰來編制崗位說明書 ? 崗位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定崗位說明書。崗位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求；為下級制定崗位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規范管理； ? 崗位說明要根據公司業務和戰略的變化而不斷更新和修訂； ? 人力資源部或咨詢公司為編制崗位說明書提供指導。 105 WHARTON 職位設計的原則 ? 因事設崗原則 從 “ 理清該做的事 ” 開始， “ 以事定崗、以崗定人 ” 。設置職位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。按照企業各部門職責范圍劃定職位，而不應因人設崗；職位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。 ? 整分合原則 在企業組織整體規劃下應實現職位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各職位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。 ? 最少職位數原則 既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時間，提高組織的戰斗力和市場競爭力。 ? 規范化原則 職位名稱及職責范圍均應規范。對企業腦力勞動的職位規范不宜過細，應強調留有創新的余地。 ? 客戶導向原則 應該滿足特定的內部和外部顧客的需求。 ? 一般性原則 應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如， 90%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強度。 106 WHARTON ? 組織分析法 : 這是一個廣泛的職位設計方法。首先從整個組織的 遠景 和使命出發，設計一個基本的組織模型 。然后根據具體的業務流程需要，設計不同的職位。 ? 流程優化法 : 根據新的信息系統或新的流程對職位進行優化。這種方法可以確定新的職位。 ? 標桿對照法： 參照本行業典型企業現時的職位設置進行設計。 定崗的基本方法 定崗定編 —— 基本方法 107 WHARTON ? 經驗預測法：根據以往的經驗，考慮企業的規模、服務 /產品等變化因素來預測人數的需要。這是一種簡便的方法，反映了管理的藝術性，實際上也是大部分企業的定編方法。 ? 標桿分析法（ Benchmarking）：選擇業務類似的公司或部門，如國內外同業企業的相應部門來比較。這樣的比較可以從幾方面來分析： ? 比較營業收入對員工總數之比率 ? 比較營業收入對員工總數之比率 ? 比較營業收入對經理人總數之比率 ? 比較員工總人數對經理人總數之比率 ? 根據這些參照來定出人員編制數，或根據這些參數來評價部門人力資源的效率。 ? 這個方法的問題在于：標桿的可比性是否可靠將影響這些比較分析的可信度。 ? 工作量測量法：根據工作流程，取樣測量各個工作步驟的時間投入，以此來計算需要的編制。工作量測量的方法適合于具有以下特點的操作性第一線職位： ? 日常性（ Routine）工作，每天的工作重復性大，大都是按照既定的程序進行 ? 流程具體，較容易計算每一流程所需要的時間 ? 作為一種 “ 科學 ” 或 “ 數學 ” 計算方法，在其精確的同時也帶來無法避免的困難： ? 統計、測量方法十分煩瑣，只有在一崗很多人的情況下，如話務員，比較有效 ? 測量、計算方法 “ 僵硬 ” ，難于適應管理人員或專業人員的工作性質。如：可以測量打字員的打字速度，但是很難統計出某作家每分鐘寫多少字的作品。 ? 經濟模型法：通過數理統計的方法，分析歷史數據，建立數學模型以確定營業收入與員工人數關系的方法。 從理論上講，定編有多種方法，但在實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業最佳案例來制定本企業的職位人數。 定崗定編 —— 基本方法（續） 定編的基本方法 108 WHARTON 定崗定編案例：存在的主要問題 人員編制不足 崗位職責不夠清晰 崗位名稱不夠規范 崗位缺乏發展的空間 109 WHARTON 定編的依據和方法 方法： ? 以現有工作量及人員配置為基礎，分析未來業務發展狀況和趨勢，結合人員培養要求，制定職位編制 依據： ? 以戰略規劃為依據 ? 以業務流程為依據 ? 以現有工作量飽和程度為依據 ? 公司的歷史銷售額與人員的比例為依據 ? 以標桿企業的人數與銷售額為依據 110 WHARTON 以現有人員的工作量飽和程度為依據 從訪談的結果看： ? 100%人認為自己部門缺乏人手 ? 80%的人認為自己存在工作量過大，無法在規定時間完成工作，必須占用個人時間 ? 60%認為曾經存在過因為沒有時間，不得不把工作延期或降低質量，或忙于應付手頭工作，無法開展新業務現象。 目前每年的項目在 100個左右，業務及業務支持部門人員為 13人，管理支持部門為 10人，高管為兩人。業務員人均項目在 8個左右，每個項目平均耗時 23個月。以目前工作量看， 目前人手只能夠滿足于政府產權交易業務這方面，但對市場半市場性業務沒有足夠的人員去開發。 111 WHARTON 以行業實踐為依據 ?湖北、湖南、河南等地的產權交易中心在 40— 50人左右。 ?河北產權交易中心在 6070人左右。 ?廣東在 80人 ?山西在 50人 112 WHARTON 定崗定編的主要工作目標和內容 基于交易中心目前的狀況以及未來的業務發展趨勢，制定交易中心明確的職位設置和編制建議 ? 明晰現有職能下的職位設置情況，并依據未來業務發展方向提出過渡性的解決方案； ? 依照目前的整體工作量和業務需求，合理分配職位權責； ? 參照職位權責、工作量的大小及繁重程度，合理配置人員編制； ? 增加業務部門人員數量比重，使員工構成更趨合理，尤其是增加新業務部門的人員的比例，以支持公司的長期戰略規劃； ? 強化專業研究和創新職能，擴展專業服務深度，支持戰略的落地； ? 強化公司風險防范職能，成立專門的法律鑒證部門； ? 為更好的給客戶服務，加強核心業務部門的專業分工，按照業務流程劃分崗位 113 各部門編制數量 原有編制的業務人員比例為 45%，設計后的編制，業務人員比例提升到 52%。 業務人員增加比例為 85%，其中新業務部門人員（交易 24部）增加比例為 88%，均大于平均增長比例（ 59%），符合公司的戰略發展規劃。 新增法律鑒證部，加強了風險防范職能。 WHARTON 114 案例分析 某上市公司營銷總監的考核方案： 年度收入 =年度標準薪酬的（ 60%） +月度績效考核（ 10%） +年度績效考核（ 30%） 月收入 =月度標準薪酬（年度標準薪酬 /12） +月度績效考核標準 銷售收入達成率 70%+月度績效考核標準 應收帳款達成率 15%+月度績效考核標準 銷售費用預算達成率 15% 年終收入 =年度績效考核標準 年終銷售收入達成率。 請問這份考核方案是否科學，原因是？ WHARTON 115 案例分析 應收賬款及銷售費用考核指標占比太低 — 各占% 銷售收入達成率沒有上下限 月度銷售收入完不成沒有順延至下一個月考核 沒有退出機制 營銷總監的考核過于簡單，是否符合戰略的需求？ WHARTON 116 目 錄 一 戰略如何通過人力資源來實現 薪酬績效設計 四 二 總裁如何做戰略人力資源 — 人力資源規劃 三 流程與組織崗位設計 錫恩專業九段員工體系 六 培訓體系 七 個人戰略規劃 八 招聘錄用體系 五 WHARTON ? 崗位評估的分數決定崗位價值； ? 指定分數段中所有崗位被放入同一職級； ? 所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍； ? 每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定。 為職位付薪 為能力付薪 為業績付薪 ? 同職位不同能力人員薪酬水平不同； ? 職位級別薪酬范圍通常劃分為不同檔位； ? 人員定檔因素主要是類似工作經驗年限、 ? 本人所受的教育程度、職稱、以往的業績表現等 。 ? 每個任職者的獎金多少取決于他的業績好壞； ? 每個任職者下一年度的薪酬受當年業績的影響。 付薪理念 WHARTON 根據前期訪談和調研的情況，中心目前薪酬體系主要存在以下幾個方面的問題： 案例：存在問題 問題一 ? 薪酬水平偏低，目前中心的薪酬水平在市場上大概在 25分位 ，競爭力比較差； 問題二 ? 薪酬水平存在內部欠公平、大鍋飯的情況，沒有體現出多勞多得，按勞分配原則 問題三 ? 薪酬沒有和績效考核掛鉤，員工干多干少一個樣，沒有起到激勵作用； 問題四 ? 薪酬發展通道不明晰，員工不清楚薪酬的上升通道。 WHARTON 通過此次薪酬體系的設計 ,希望能夠實現以下幾方面的目標 : 要實現的目標 在市場上具有競爭力，以更好的吸引和保留優秀人才 通過職位評估，確保各崗位的內部公平 要實現的目標 寬帶薪酬體現個體差異性 薪酬與績效緊密聯系，形成 “ 績優薪優 ” 建立員工薪酬上升通道，避免優秀人才的流失 不同級別的固浮比差異性，增強激勵作用 WHARTON 崗位價值評估 ? 崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。 崗位價值評估是指一組評價人員根據崗位價值模型的評價標準 ,對各崗位完成崗位職責而且對企業貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。 120 WHARTON 121 ? 崗位價值評估原則 ? 崗位價值評估是一項技術性非常強、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現代人力資源管理 薪酬體系設計的關鍵，為了 保證 崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學性和合理性，并獲得內部絕大多數員工的認同，一般來說，公司在實施崗位價值評估的過程中需要遵循以下幾個原則。 ? 對崗不對人的原則 ? 崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯系在一起來考慮。這個觀念是不對的。崗位承擔了公司戰略目標實現的所有事項，只要將每個崗位的 工作職責 加起來，就形成了整個公司為實現贏利的運行模式。 ? 適宜性原則 ? 崗位價值評估必須從公司實際出發。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術、評估程序。只有這樣，評估結果才會體現出合理性。 ? 評估方法、評估標準統一的原則 ? 為了保證崗位價值評估工作的規范化和評估結果的可比性，提高評估工作的科學性和工作效率，崗位價值評估必須采用統一的評估方法和評估標準，在規定范圍內，作為評估工作中共同遵守的準則和依據。 ? 過程參與原則 ? 崗位價值評估工作涉及到公司內部所有崗位，評估結果會影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價值評估方法的準確性、崗位價值評估要素和評估標準的準確性，以及評估數據處理的規范性等都最終會影響公司中所有崗位的相對重要程度和地位，所以，適當地讓員工參與到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的結果產生認同感，也有利于增強崗位價值評估結果的合理性。 ? 結果公開的原則 ? 崗位價值評估結果應該向員工公開，透明化的崗位價值評估標準和評估程序、評估結果有利于員工對企業的 價值取向 達成理解和認同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現的隨意性大等 風險 ，同時提高員工對薪酬 的 滿意度 ，減少員工對薪酬的抱怨。 WHARTON ? 實施崗位價值評估的意義 ? 。 ? 在一個企業中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對價值，比如想知道一個財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的評價。崗位價值評估就是根據組織的崗位設置，依據一定的崗位評估標準，運用系統化、 程序化 的