現代企業規范化管理ppt290頁-資料下載頁

　　

【正文】 ● 經營活動內容 ● 活動規模 ● 人員組織方式 ● 人員管理 5. 長遠性 ● 一年計劃 ● 三年計劃 ● 五年計劃 6. 復雜性 ● 協調不同背景 、 利益 、 責任和觀點的人員達成一致 83 “聯想集團”的總裁柳傳志曾經提出 ? 企業發展的“三要素” ? 一是搭班子； ? 二是定戰略； ? 三是帶隊伍。 ? 這是將近二十年來，在市場經濟的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經驗之談。其中第二條就是定戰略。 84 例證 中國 “ 巨人集團 ” 美國“微軟公司” “起家”時人數 四個人 四個人 “起家”時間 1989年 1975年 初始資本 人民幣 4000元 3000美元 起初產品 “巨人漢卡”軟件 做軟件也做硬件 速度 4個月獲得 100萬利潤 以每年五倍的速度增長 銷售額達到 382萬美元 年發展速度 636%， 即 6． 36倍 戰略方向 開始做軟件 ， 發展非常好 。集團領導人就考慮多元化發展 ， 開始做保健品 ， “ 腦黃金 ” 銷售也很不錯 ， 又做房地產 ， 在珠海建 “ 巨人大廈 ” 。 開始做軟件也做硬件 ， 比爾 蓋茨發現做硬件的廠商很多 ， 公司的優勢還在于做軟件 ， 毅然把硬件停下來 ， 集中力量開發軟件 。 結果 由于資金匱乏 ， 最后 “ 巨人大廈 ” 停工 ， 出現嚴重的財務危機 ， 西南地區幾個銷售經理攜款潛逃 。 “ 巨人集團 ”陷入尷尬境地 ， 最后破產 。 開發出著名的Ｗｏｒｄ及Ｅｘｃｅｌ等軟件 ， 市場遍布全世界 ， “ 微軟 ” 一直發展成為世界 “ 500強 ” 第一 、 二名 ， 比爾 蓋茨成為千億富翁 。原因 決策失誤 決策成功 85 第 7講 挑戰未來 — 企業需要戰略 ?【 本講重點 】 戰略管理階段劃分 戰略管理體系介紹 ?【 名言 】 戰略是革命 ， 而其他所有的東西是策略 。 ——加里 哈默爾 （ 生于 1954年 ） ， 顧問和作家 86 企業發展戰略與戰略管理 戰略管理階段劃分 第一個階段是 戰略的規劃階段 ， 或者叫戰略制定階段 ，是指在規定組織使命 、 制定組織方針 、 選定組織戰略等方面的決策 。 在這一階段 ， 主要是通過對企業內外部環境和各種市場調研資料的分析來制定企業的發展戰略 ， 包括組織方針 、 經營目標 、 經營方向等 。 第二個階段是 戰略的實施階段 ， 是指在建立組織結構 、開展組織活動 、 監控組織行為等方面的決策 。 戰略制定好以后 ， 要推動戰略的實施 ， 也就是要把企業發展戰略的內容落實到企業的經營活動中去 。 第三個階段是 戰略的評價階段 ， 或者叫做戰略評估階段 。戰略經過一段時間的推動和實施以后 ， 就需要回過頭來總結一下 ， 看看在實施過程中有沒有缺點 ， 戰略制定過程中有沒有什么問題 ， 制定的戰略合適不合適 ，有沒有需要修改的的地方 。 87 企業發展戰略與戰略管理 戰略管理體系 88 企業發展戰略與戰略管理 戰略制定 Strategy formulation （ 1） 外部及行業環境分析 （ 2） 企業內部環境分析 第一步 確定企業任務 第二步 內外部環境分析 第三步 建立長期發展目標 第四步 確定備選戰略 第五步 確定戰略 89 企業發展戰略與戰略管理 （ 1）外部及行業環境分析 政府政策變化 政府政策有沒有新的變化 ， 有哪些現行的政策 。 國際環境變化 任何企業都需要研究國際環境 ， 有出口產品的企業更需要 。 中國加入世貿組織以后 ， 我們的很多企業將走向國際 ， 必須研究國際形勢和國際環境的變化 。 競爭對手變化 競爭對手的變化也屬于外部環境 。 主要了解：有多少家主要的競爭對手 ？ 都是誰 ？ 實力有多大 ？ 市場份額是多少 ？ 生產能力如何 ？ 需要采取什么對策 ？ 如果發現對方實力很強 ， 就得考慮是不是主動放棄這個行業 ， 去攻另外一個領域 。 相關利益者變化 所謂相關利益者 ， 主要指兩個方面：一是產品 “ 上游 ” 的供應商 。 要了解：供應商有什么變化 ？ 有多少家 ？誰最便宜 ？ 哪一家的信譽最好 ？ 等 。 二是產品 “ 下游 ” 的客戶 。主要了解：產品賣給誰 ？ 哪些是大客戶 ？ 信譽如何 ？ 能不能按時付款 ？ 90 企業發展戰略與戰略管理 （ 1）外部及行業環境分析 政治因素 及時了解和分析國際形勢的變化：有沒有戰爭 ？ 有沒有政變的可能性 ？ 等等 。 如果有就會影響產品進關 、 驗貨等 。 經濟因素 比如：阿富汗戰爭基本結束后 ， 經濟正在復蘇 ， 那么這時候是個大好商機 。 經濟復蘇后 ， 對商品的需求就會增加 。 社會因素 不同的社會環境有不同的特點 。 比如伊斯蘭國家 ， 不吃豬肉 ， 那么凡是豬肉類的產品就不可能在這些國家銷售 。 還要研究不同地方的風土人情 、 忌諱等問題 。 科技因素 當技術已經進步到另外一種狀態時 ， 就不能還生產原來的產品了 。 比如：給外國工廠做配套產品 ， 或許人家的產品已經更新換代了 ， 配件尺寸都變了 ， 而你還在生產第一代產品 。就會造成直接經濟損失 ， 要注意這些變化 。 行業分析 及時了解和掌握本行業情況 ， 經常對你這個行業的結構進行分析 。 對行業內競爭對手的銷售額 、 利潤等情況都要有準確的了解 ， 掌握不了數據 ， 可以通過互聯網等媒體或國家統計局信息中心去查詢 ， 或者通過親戚朋友去了解 。 情報競爭是目前一個新的領域 。 91 企業發展戰略與戰略管理 （ 2）企業內部環境分析 人 人是企業最寶貴的資源 。 戰略設計之前 ， 要對公司現有人員進行分析 ， 進行人才戰略的策劃 。 企業現在有沒有所需要的優秀人才 ？ 企業對人有什么樣的需求 ？ 財 財就是財富 、 資金 。 要詳細了解和認真分析內部企業的財力 。現在有多少資本 ？ 企業運作到某種程度需要多少資本 ？ 還缺多少 ？ 缺了怎么辦 ？ 物 需要什么樣的生產設備 、 原料 ？ 供應商有多少 ？ 技術 目前產品處于什么樣的技術水平 ？ 是不是先進 ？ 跟別人的差距多大 ？ 短期內技術上會不會有一個新的跨越 ？ 信息 信息化管理要達到或者已經達到什么程度 ？ 是不是企業所有的地方都要安裝計算機 ？ 要不要建立自己的局域網 ？ 要不要做ＥＲＰ進行資源的整體優化和內部管理 ？ 需要投入多少錢 ？ 管理 目前處于什么樣的管理狀況 ？ 近幾年會有什么的提高 ？ 92 企業發展戰略與戰略管理 第一步 確定企業任務 解決 “ 做什么 ” 的問題 ， 是做軟件還是做硬件 ？ 是做服裝還是做羊毛衫 ？ 第二步 內外部環境分析 第三步 建立長期發展目標 確認所確定的企業任務 、 方向 ， 進行修改 ， 建立長期發展目標 。 第四步 確定備選戰略 一是著眼于不同的領域 。 比如產品經營戰略 、 人才戰略 、 文化發展戰略等等 。 二是著眼于階段性 。 比如前三年怎么樣 ， 后兩年怎么樣 ， 或者將五年發展規劃成兩大階段 ， 總之是分階段 。 第五步 確定戰略 對備選戰略進行研究 ， 或者請專家來進行論證 ， 最終確定 。 93 企業發展戰略與戰略管理 戰略實施 （ STRATEGY IMPLEMENTATION） 按照戰略發展規劃確定年度目標 。 按照戰略方向調整組織結構 。 規章制度是戰略實施的一種保障 。 確定公司的年度預算 ， 怎樣在實施過程中控制成本 。 在戰略指導下 ， 培育企業文化 。 建立企業小報 ， 定期向員工發布信息 ， 建立俱樂部 ， 等等 。 在戰略規劃的指導下 ， 建設企業的信息管理系統 。 94 企業發展戰略與戰略管理 戰略評價 （ STRATEGY EVALUATION） 在實施過程中要不斷地檢查原來的分析正確不正確 ， 如果計劃沒有變化就說明戰略是正確的 。 戰略正確不正確的唯一檢驗標準是企業的績效 ，績效是戰略評估的一個最重要的措施 。 根據績效檢查的結果 ， 對局部的一些問題采取一些糾正措施 。 比如五年戰略規劃實施一年后 ，發現有問題 ， 在第二年的時候就要及時進行修正 。 95 戰略規劃和計劃的關系與區別 戰略 規劃 計劃 范圍 全面 全面或部分 全面或部分 期限 長期 長期或中期 短期 特點 原則性 輪廓行 詳細性 方法 定性為主 定性與定量 定量為主 96 第 8講 戰略管理分析方法 ?【 本講重點 】 戰略管理的幾種分析方法 ?【 名言 】 策略是當你有事可做時所做的事情 ， 戰略是你無事可做時所做的事情 。 ——無名氏 97 戰略管理分析方法理 引言：戰略管理的分析方法簡介 98 戰略管理分析方法 PEST分析即總體環境分析 ? PEST四個英文字母是政治 、 經濟 、 社會 、 技術這四個英語單詞的字頭 ， 通常采用矩陣式的方法 ， 就是在坐標中分成四個象限 ? 如拿政治和經濟兩個做坐標 ， 政治環境和經濟環境都好的情況下 ， 就應該發展 。 政治環境和經濟環境都不理想的情況下 ， 就不能發展 。 環境一個好一個不太好時 ， 就要適當考慮 ， 可以發展也可以不發展 。 PEST分析通常用于企業外部環境分析 。 99 戰略管理分析方法 競爭主要來自四個方面 1. 潛在的替代產品開發 ? 原來錄像機生產量很大 ， 但是出現了一種潛在的替代產品 ———VCD。 2. 潛在的競爭者的加入 ? 有替代產品 ， 就一定有潛在競爭者的加入 。 3. 供應方議價力量 ? 產品上游就是供應商 ， 供應方總在提高自己的利潤 ，他們實際上也是一種競爭力量 ， 也是一種潛在的威脅 。 4. 購買方的議價力量 ? 下游的客戶極力想壓低你的價格 。 100 戰略管理分析方法 ? BCG矩陣是通過產品的 銷售額的增長率 和相對的 市場份額 組成一個矩陣 ， 通過四象限法來分析 。 假設橫坐標是相對 市場份額 ， 縱坐標是產品 銷售額的增長率 。 1. 如果某一產品相對市場份額很大 ， 有大量客戶 ， 產品銷售額每年增長 ， 這種產品就要發展 。 2. 如果市場份額小 ， 說明這種產品越來越賣不動 ， 這種產品就不應該再生產了 。 3. 市場份額比較大 ， 但是銷售額增長比較慢；或者增長率較快 ， 但是目前份額還不大 ， 這種產品應該保持現狀或者繼續發展 。 4. 產品的銷售額增長很快 ， 但是市場份額不大 ， 就需要增加銷售渠道 ， 采取一些銷售措施 。 市場份額比較大 ， 但是銷售額增長緩慢 ， 也要注意研究銷售手段的問題 。 101 【案例分析】 ?著名的國際咨詢公司 “ 烏蘭貝格 ” 給中國一個外貿公司做過一個 BCG的矩陣分析 。 ?這個外貿出口公司有幾百種產品 ， 通過對相對市場份額和產品的銷售增長率的分析 ， 其中在第二象限 （ 市場份額大 ， 產品的銷售增加 ） 的產品是茶葉等 ， 這類產品就可以大量出口 。 ?還有一些工藝品之類的東西 ， 市場份額越來越小 ， 就干脆不做了 。 ?還有一些產品 ， 市場份額大 ， 但銷售增長率小 ，或者銷售增長率大 ， 但市場份額小 ， 就要有控制地發展 。 102 戰略管理分析方法 BCG矩陣和價值鏈分析 ?價值鏈分析 ? 產品的價值鏈分析就是分析從產品的研發到生產 、銷售和售后服務的各個環節 ， 研究哪些環節做得不太好 ， 哪些環節給企業帶來增值效益 。 103 戰略管理分析方法 ?SWOT分析的定義 ? SWOT就是優勢 、 劣勢 、 機會 、 威脅四個英語單詞的字頭 ， 是戰略管理最常用的 ， 也是最有效的方法 。 ?SWOT的內涵 ? 分析企業的內外部環境時 ， 可以把它分為兩項內容 ，也就是 SWOT分析的前兩個內容：一是企業有什么優勢 ，二是企業有什么劣勢 。 對企業外部環境我們也把它分成兩項 ， 也就是 SWOT分析的后兩個內容：一項是我們有什么機會 ， 一項是外界對我們有什么威脅 。 ?SWOT矩陣分析法 ? ＳＯ矩陣分析企業有哪些優勢 ， 有哪些機會 。 有機會又有優勢 ， 肯定