有價值的管理培訓課件-資料下載頁

　　

【正文】 段和方式不斷超過對手，取得戰略勝利。例如，在商務意外財產損失保險業， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業務遠遠勝過其所擁有的結構性優勢。洞察力 /遠見 指公司依靠發展、擁有別人沒有的知識而創造財富。知識可以是系統性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機業務上的領先。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動畫大片。總之，知識本身是財富的決定力量。一線管理洞察力 /遠見結構優勢新流程：環境分析競爭基礎77TCQ011129BJ(GB)合并兩軸，我們就能重新分析行業。可以看出傳統流程只包含了其中的一小塊。想想它遺漏了多少內容。確實有公司在網上用洞察力 /遠見互相競爭，而在同一個網上，也有公司用一線管理競爭。想想一個公司在特權關系行業用洞察力 /遠見競爭對其專業服務的推動力度。這些傳統模型都沒有包括。一線管理洞察力 /遠見結構優勢互助系統優先關系傳統影響范圍行業結構 /行為和競爭基礎78TCQ011129BJ(GB)綜合以上所述，就得到了環境分析新流程的基本知識。科技需求監管力量 行業行業結構/行為競爭基礎環境分析79TCQ011129BJ(GB)不確定性在某些條件下，這個模型是可行的。讓我們放松傳統模型中的第三個假設。這個假設是通過行業分析，你可以精確預測未來，如果預測是正確的，公司可以采取具體戰略步驟以優化公司地位從而實施最佳戰略。然而，許多時候你不能做出那么準確的預測。如果環境分析的實際結果是 “ 我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我 ” ，一個戰略家將怎么辦呢？在與 40多個客戶在這個問題上合作之后， STI發現高不確定環境下成功制訂戰略的秘密在于認識環境到底有多么不確定（或是相反），再根據不確定的程度來制訂戰略。我們區分了四 “ 級 ” 不確定：一級，有效預測 ，戰略家可以對未來有單一的精確預測，如同傳統模型所假設的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰略方向。例如快餐業在過去十年中的變革。工具： SCP模型；現金流折現分析二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。這樣，戰略可以建立在兩種情景下。通常，二級不確定中的情景數目是很少的，我們可以一一分析。工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權定價模型80TCQ011129BJ(GB)三級，連續性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。而是未來在每個向度上都是一種連續狀況。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問題。現實可能是兩者間的任一點。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬四級，真正的不確定 ，環境包含著多維的連續性不確定。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經營等多種不確定。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 81TCQ011129BJ(GB)將不確定性和我們以前的模型結合，就得到 STI環境分析的完整流程。它顯示了有關市場力量的幾級不確定性，對行業的影響，和行業內的相互影響。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。科技需求監管力量 行業行業結構/行為不確定性競爭基礎82TCQ011129BJ(GB)新描述讓我們從環境分析轉到提高建議質量上。既然環境分析已經把適用領域擴展了許多，我們的建議也應該不只是覆蓋傳統模型所覆蓋的領域。（在麥肯錫內）對戰略最著名的定義是 “ 創造超過競爭對手的持久性優勢的一系列舉措” 。 STI認為我們需要一個戰略的新定義： “ 一組這樣的決定： 公司的大多數決定和舉措 。 ”這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰略位置，選擇優勢資源，發展業務概念，設計價值傳遞系統。83TCQ011129BJ(GB)戰略位置戰略位置體現了公司抱負對戰略的深刻影響。戰略位置包括： “ 修正 ” ， “ 塑造 ” 和 “保留競爭權力 ” 。修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。在不同的不確定條件下， “ 修正 ” 會有不同的形式。但思維模式總是接受現有的世界，并不斷適應它 —— 抓住現成機會或回避已知威脅。塑造 不太象我們通常的舉動。它指對環境進行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在 80年代對環境的影響。塑造者創造只有潛在需求的全新產品，或改變基本行業結構，或發展全新競爭方式。他們認為可以影響世界到對現有環境的分析已不能預測的程度。這種想法可能是依據一個創意或是企業穩定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。保留競爭權力 是一個不明確的位置。它指放棄大多數行動 —— 只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。其投資于學習。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。這不同于完全不采取行動。我們擔心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權力 —— 他們選擇了保留失敗的權力。對位置的最后思考：每個位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡化對位置的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。然而，通常顧問組還是應專注于幫助客戶選擇一種位置。84TCQ011129BJ(GB)優勢資源前面我們提到有三組不同的競爭力：結構性優勢、一線管理和洞察力 /遠見。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據時間的競爭等。然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。結構性（位置性）優勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結構性原因的緊密結合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時，戰略就變得過時了。一線管理戰略通常更加穩定。這種戰略需要組織內各部門的數百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務績效。例如，一個建立服務技能的項目需要 65個子項目，以改變組織結構、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統、新政策和環節等等。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。初看起來，洞察力 /遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。然而，它經常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現盲目性。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產品），才能創造價值。如果公司洞察力很強，而在發展和傳遞實際產品上很弱，將會怎樣呢？85TCQ011129BJ(GB)業務概念一個更復雜的戰略流程需要對轉換戰略位置和優勢資源為特定戰略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述 “ 何時、何地、如何競爭 ” 。我們認為公司應該將傳統模型擴展為四類 “ 構造模塊 ” ：大賭注，真實和財務性選擇，無悔的行動，和安全網。大賭注 是在一些環境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴重后果的一組舉措（坦白說， “ 何地、如何競爭 ” 戰略就是個大賭注）。 真實和財務性選擇 正如它的字面意思（ “ 真實 ” 指操作選擇，如研發、廠房變動性等）。 無悔的行動 指不論行業如何變化都能有效的舉措。 安全網 指為防止大賭注失敗而特別設計的選擇。我們將更細致的描述這些，但任何復雜的業務概念都可能由這四類構造模塊的幾個元件構成。86TCQ011129BJ(GB)價值傳遞系統因為戰略可能由一組構造模塊組成，我們需要分別為每個構造模塊設定小價值傳遞系統，而每一個小價值傳遞系統都是與整體戰略位置和優勢資源有關的，并分別在業務概念中有特殊位置。位置 :塑造優勢來源目的 : 目的 : 目的 :大賭注 安全網 安全網 大賭注 期權 1期權 2期權 3期權 4期權管理期權組合 “不后悔 ”舉措A.B.C.87TCQ011129BJ(GB)動態過程最后，我們認為我們的戰略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環境相關的動態過程。我們大多數客戶都是行業中的大戶，任何戰略都會引發行業中的連鎖反應，即使是 “ 適應 ” 環境的戰略。這樣，描述中所有環節都必須至少在兩方面明確動態過程：?第一，建議必須預見戰略對下游的影響。 盡管沒有人總能夠準確預見影響，但我們不能達到所必需的預見，只是因為我們通常沒有嘗試。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。許多顧問組使用搏弈論準確預測競爭者可能采取的反應。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環境，經營動態學能夠描述行業中的反饋和反應。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。?第二，我們應該幫助客戶學會如何隨時間變動而有效管理構造模塊。 在傳統戰略模型，戰略推進管理通常指 “ 在該過程內 ” 。現在，它指如何隨時間變動而管理戰略。管理形式可以從 偶發事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰略時）到 戰略變革 （公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。隨時間變動管理構造模塊會增加建議復雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。88TCQ011129BJ(GB)描述“一組這樣的決定 … ”戰略位置優勢資源業務概念價值傳遞系統動 態 過 程 預見戰略的影響 有效管理構造模塊89TCQ011129BJ(GB)STI戰略流程結合前面的環境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰略流程圖。“一組這樣的決定 … ”戰略位置優勢資源業務概念價值傳遞系統動 態 過 科技需求監管力量 行業行業結構/行為不確定性環境 描述競爭基礎90TCQ011129BJ(GB)這個流程和其他顧問建議的戰略概念有什么關系呢？我們認為，如同傳統模型，大多數其他的戰略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。這兒有些例子。注意它們處于我們環境分析中的獨特位置。沒有一個是在所有環境中都適用的。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業中的一線管理戰略。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環境變化時被競爭者擊敗。不僅是這個模型。我們檢查了每一個戰略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論。我們認為戰略家必須熟知所有這些戰略模型，但不要過分傾向于任何一種。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。這也是為什么我們認為我們有當今最廣泛的戰略流程。我們也準備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨特所在。正如1984年我第一次參加戰略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說， “ 一些顧問公司相信‘ 魔術子彈 ’ ，我們相信 ‘ 全要看 ’ 。還要有一陣子 ‘ 魔術子彈 ’ 更加流行，但 ‘ 全要看 ’ 總能給我們更好的解答。 ” 我們對于全要看什么了解得更多。91TCQ011129BJ(GB)與其他戰略概念的比較傳統微觀經濟學提 高回 報維 持顧 客核心 競爭力 管理擠壓伸展和杠桿機 會識 別學習型組織結構性優勢一線管理洞察力\遠見1級2級3級4級92TCQ011129BJ(GB