日立電梯績效管理體系優化咨詢項目終期匯報會-正略鈞策101216-資料下載頁

　　

【正文】 目標值 90% 底限值 70% ? 若實際完成值為 93% 計算方法如下： 考核得分 ＝ 85＋（ 15 (93%－ 90%) /(100%－ 90%)） = ? 若實際完成值為 88% 計算方法如下： 考核得分 ＝ 85 (88%－ 70%) /(90%－ 70%)= 對扣分項指標可采用兩種方法 ? 第一種方法： 可采用正向指標、逆向指標指標標準設定方法，即設挑戰值、目標值、底限值 ? 第二種方法： 采用直接扣分的形式 例如：火災事故（造成人員傷亡或財產損失 100元以上）每出現一宗扣 15分 對偏差性指標可采用層差法 ? 例如預算偏差控制率 ? 通常情況下采用層差法 ? 例如：部門三費（辦公、招待、差旅）費用預算達成率： 指標定義 /公式： (實際部門三費費用247。預算三費費用 ) 100% 考核方法 /考核標準： 達成率 ≤100% 得分 100 100%＜達成率 ≤105% 得分 90 105%＜達成率 ≤110% 得分 80 110%＜達成率 得分 0 如何設定定性 KPI？使用預期描述法 KPI 工作要求 0分 6079分 8089分 90100分 研發管理體系建立情況評價 12月 30日前完成《研發管理制度》及相關的流程。 要求：規范、合理、考慮全面、可操作性強，無重大紕漏，達到試行的標準。 遠遠低于預期 低于預期 達到預期 超出預期 ?上級與下級在考核期初制定定性指標時，上級須與下級溝通清楚各項工作要求標準。 也可采用四級描述法 評價維度 權重 0分 6079分 8089分 90100分 工作配合 20% 部門之間配合性很差 部門之間配合一般，對其他部門需要本部門配合的事情，基本上按相關規定執行 配合態度很好，經常主動幫助需配合部門做好相關工作 除了完成本部門工作之外，經常關心流程上下游工作開展情況，并能夠做到隨時予以幫助 服務意識 20% 服務意識很差 服務意識一般 服務意識良好 服務意識非常好 協調難度 30% 很難就相關工作進行溝通，部門自我保護意識很強 協調難度一般，基本能夠做到溝通 容易溝通，很容易就某項工作達成一致 積極與其他部門進行溝通，促使各部門之間工作關系順暢，工作效率很高 流程效率 30% 經常因為部門原因造成流程實現困難 基本上能夠按照流程實現為準繩進行協調與溝通 善于以流程實現為目的，拋棄部門本位主義，流程實現良好 嚴格按照流程實現為目的，積極組織部門相關人員參與到流程實現和流程改善中來 指標：協同部門滿意度 依據《工作計劃表》考核的定性指標如何考核？ ?對一些依據工作計劃考核的指標，期初須員工制定工作計劃，上下級須確認工作計劃 ?在期末考核時可采用預期描述法對工作計劃進行考核 績效考核中如何更大程度地避免”趨中傾向”和主觀因素？將績效考核納入績效管理循環，重視并做好績效考核前后一系列工作，那么就能避免績效考核“績效不彰”的現象 ? 評判員工的績效表現，給予員工關于他們工作情況的清楚信息 ? 通過檢查和對比員工的工作結果與其預設目標的差距，確保訂立標準是否被認真執行 績效考核 ? 管理人員和員工共同回顧員工在績效期的表現； ? 肯定員工的成績； ? 尋找員工工作中存在的問題，分析原因，并制定員工的績效改進計劃； ? 隔級上級對考核結果的審核； ? 建立二次申訴制度； ? 績效考核結果的合理運用。 ? 通過員工和管理人員共同制定績效計劃，建立起明確清晰的考核指標和標準，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數； ? 通過管理人員和員工在績效期間持續不斷的溝通，管理人員對員工的工作進展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導或幫助； ? 由于注意在績效實施階段收集員工績效表現的信息，使得考核具有客觀依據，用 “ 事實 ” 來考核，而不是憑主管印象 ； ? 由于依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議 。 績效考核 之前的工作 績效考核之后的工作 績效考核中如何收集信息？公平客觀的績 效考核一定不會是憑感覺的，這些考核的依據來自于績效實施的過程中，因此在績效實施過程中就一定要對員工的績效做一些觀察和記錄，收集必要的信息 一、觀察法 觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現，并對員工的工作表現進行記錄。 二、工作記錄法 員工的某些工作目的完成情況是通過工作記錄體現出來的。 三、他人反饋法 一般來說，當員工的工作是為他人提供服務時或者與他人發生工作聯系時，就可以從員工提供服務對象或發生工作聯系的對象那里得到有關的信息。 員工績效信息收集的方法 : ? 工作目標或任務完成情況的信息 ? 來自同事的積極的和消極的反饋信息 ? 工作中 “ 關鍵事件 ” 信息 – 工作績效突出的行為表現 – 績效有問題的行為表現 管理人員不可能對所有的員工績效表現都有做出記錄，因些我們必須有選擇的收集，要確保所收集的信息與關鍵績效指標密切相關。 員工績效信息的收集內容： 績效考核實例演示 ? 如何進行績效面談？ 績效面談是考核者在績效考核結束后依據考核結果與被考核者的溝通 ? 考核結束后，考核者應與被考核者進行績效面談?？冃嬲剷r考核者和被考核人就本次績效管理結果與下一周期績效管理內容進行充分交流與溝通，并填寫《績效面談記錄表》 步驟一：面談準備 步驟二：績效面談 步驟三：填寫記錄表 為保障績效面談能順利進行，并達到預期效果，考核者和被考核需要在績效面談進行之前做好充分的準備 ?檢查每項的完成情況和打分情況； ?從員工的同事、下屬、客戶、供應商收集關于員工工作表現的情況； ?對高分和低分的方面要收集翔實的資料； ?整理該員工的表揚信、感謝信、投訴信； ?為下一階段的工作設定目標； ?考核人認為必要的其他材料； ?提前一星期通知員工作好準備。 ?閱讀前面設定的各類考核量表； ?檢查每項目標完成的情況和完成的程度； ?審視自己在能力態度方面的行為表現； ?哪些方面表現好，為什么； ?哪些方面需要改進，行動計劃是什么； ?為下一階段設定工作目標 ?需要的支持和資源是什么？ 被考核者需做的準備工作 考核者需做的準備工作 績效面談的要點 ? 按照《績效考核表》中評估要素順序或績效標準順序，肯定成績或優點，指出缺點和不足 ? 面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現和業績的好壞 ? 必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望，千萬不可摸棱兩可或含糊不清 ? 先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導 ? 績效面談應選擇不受干擾的地點，時間應不少于 30分鐘 ? 每期考核結束，考核者應指導被考核者填寫《績效面談記錄表》。 績效面談過程中要堅持以下原則 ?溝通多用我們 明確記住：員工是在你的領導下而沒有完成目標的，讓員工清楚他們在企業中的重要性 績效面談需堅持的原則 ?多問少講 80%的時間留給員工， 20%留給自己；在自己時間內 80%用來發問， 20%用來指導 ?集中在未來 牢記員工考核的目的主要是為了改善將來的業績表現 ?強調具體行為 盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加評論，明確指出錯在哪里，好在哪里 ?對事不對人 批評的目的在于指出錯在哪里，而不是誰出錯了 ?積極結束 讓下屬滿懷積極信念地離開 ?評估表預覽 使他可以預先讀完并予消化，在情緒理性上做更多的準備 對于不同的考核對象，要注意采取不同的考核交流方式 鼓勵：制定發展計劃；不要急于向其許愿 開誠布公：討論職位是否適合；使其認識不足 ?無明顯進步的下級 具體原因具體分析；不主觀認定是其個人問題 ?績效差的下級 耐心啟發；提非訓導性問題；征詢意見 ?沉默內向的下級 耐心開導；用事實說明差距；不能只潑冷水 ?過分雄心勃勃的下級 尊重：肯定共享；耐心而關切；為其出主意 ?年齡大、工齡長的下級 耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析 ?發火的下級 ?優秀的下級 ? 如何更好地實施績效管理？ 績效管理實施的要點 1. 實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工 2. 很可能遇到阻力，所以總經理必須親自參與 3. 中層管理必須各當一面，制定具體的實施舉措 4. 經常定期地檢查進程，由實施小組向總經理和高層管理匯報 5. 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要 謝謝，祝日立電梯 事業蒸蒸日上！