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論文：民營企業人力資源管理的對策研究-其他論文-資料下載頁

2026-07-04 18:27本頁面

【導讀】前蘇聯和歐美的私有化經濟，以保護我國非公有制經濟健康順利的發展。的經濟實體，都可以統稱為民營經濟。國社會主義市場經濟的重要組織部分。而易見的，它對國民經濟和社會發展特別是擴大城鄉就業發揮了重要作用。營企業從市場主體上劃分，有獨資企業，合資制企業和公司制企業。互制衡的關系等等。考察我國的民營企業的人力資源管理的現狀比較復雜。中國加入了WTO以后，民營企業有面臨著新的危機--人才的危機。業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。展的科學合理的人力資源管理系統。發層面的幾乎沒有。從外部環境來看，十六大的勝利召開為民營企業的發展創。障礙將會被進一步全部解除。強，迎接來自國內、國際市場的挑戰。據統計,全國已有3200多萬。增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經濟增長速度。在中國民營企業家隊伍中，專制獨裁、強人政治人物為數不少。位，造成企業在第一把手離任后經營狀況全面下滑。

　　

【正文】法、評分法。我們特別要強調崗位評價過程實際上是一個組織內部的員工通過一種方法協調各方的利益分配，從而達到內部分配的公平。但由于崗位評價要涉及到許多步驟，包括因素選擇、權重確定、打分，而員工只有全程參加了上面的步驟才能對崗位評價的結果負責。因而我們在做管理咨詢時特別強調員工全程參與，只有這樣公司的薪酬分配才能做到公平合理，從而激勵員工持續努力工作，為公司創造更大的價值。（二）、實施績效考評制度績效考評的分類績效考評與薪酬的掛鉤方式不外乎兩種：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。目前大多數企業的做法是年中或年末由領導層確定一個加薪或獎金的預算總額，然后對部門內或企業內同一等級的所有員工進行橫向比較。根據績效考評結果的高低按正態分布規律將員工分成若干個等級，再根據等級的高低來決定其工資的升降以及獎金的多少。這種掛鉤的方式通常被稱為“強迫排名制”。看上去這種方式很合理，通過它來獎優罰劣。但根據對一些企業的調研結果顯示：采用這種掛鉤方式的企業大多事與愿違。其原因就在于：在強迫排名制下，每個員工都陷入一個“零和”博弈的困境 —— 與我同屬一個職能等級的同事全部都是競爭對手。同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的１０機會越多，而自己的機會就回越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。于是，當績效相對較差的員工發現：自己非常努力也難以超過甚至難跟上那些優秀的同事時，就很可能會轉而暗地里對同事的工作拆臺；至于那些績效較好的員工，則很可能因為顧及同事回趕上超自己而拒絕與其分享成功的經驗和關鍵信息。選擇積極的績效考評制度在設計和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時，我們必須考慮：這種方式是否有利于團隊合作 ?如果答案是否定的，那么員工在工作中就不可能真正的做到相互學習、配合和協作。薪酬設計的三個滿足績效考評與薪酬合理的掛鉤方式必須同時滿足三個要求：第一，使每個員工的薪酬與其績效的優劣緊密相關；第二，使每個員工的薪酬與其所在部門、企業的整體績效緊密相關；第三，最大限度地保證團隊的良性合作。第一個要求相對比較容易，第二個要求則較難滿足，關鍵的第三個要求最難做到。顯然，強迫排名制只能滿足第一個要求。目前，在種種績效考評與薪酬的掛鉤方式之中，能同時滿足上述三個條件且效果顯著的有兩種：一種是與績效工資掛鉤的“崗位指標工資制”；另一種是與績效獎金掛鉤的“利潤分享制”。利潤分享制 “利潤分享制”的操作方法“利潤分享制”的做法是：首先對企業內部各部門進行部門評價，根據個部門的重要性，對企業的貢獻等評價因素確定各部門的權重，然后對各部門內的各崗位進行崗位評價，根據各崗位的責任、任務、工作環境、勞動強度等因素進行評價，根據各崗位的責任、任務、工作環境、勞動強度等評價因素確定各崗位在部門的內的權重。這樣，到年中或年末時，按年初約定的比例從企業總利潤中提取企業理論獎金總額，在根據各部門的權重將企業理論獎金總額分攤到各部門，形成各部門的理論獎金總額。按年初制定的各自不同的《部門績效考評標準表》分別進行績效考評，得到各部門的績效考評分數。部門理論獎金總額乘以部門績效考評分再除以100（績效考評總分為 100），就是得到各部門的實際獎金總額。最后根據部門內各崗位的權重將部門實際獎金總額分攤到各個崗位，得到各崗位上的理論獎金額。同理，對各崗位上的員工按年初制定的《崗位績效考評；標準表》分別進行績效考評，就得到了各崗位的績效考評分數。崗位理論獎金額乘以崗位績效考評分數再除以 100（績效考評總分為 100），就得到各崗位的實際金額。很顯然，在“利潤分享制”下，員工要想增加自己的獎金有三條路：第一是努力提高自己的績效，以增加崗位實際獎金額，甚至是最高獎金 ——崗位理論獎金；第二是與本部門內同事合作，提高本部門的績效，以提高部門實際獎金額，從而使崗位理論獎金額相應也得到增加；第三是與其它部門合作，提高企業理論獎金額，從而使部門理論獎金額得到增加。所以在“利潤分享制”下，每個員工的獎金與其個人的績效，以及其所在部門，企業的整體績效是緊密并且是健康相關的。更重要的是，對每個員工來說，任何一個同事的績效提高都將有助于部門、企業整體績效的提高，結果將有助于他本人獎金的增加。這便有效地避免或減少了部門內或企業內員工之間對于獎金的“零和”博弈，大大地促進了員工之間的互助和協作，形成一種員工之間合作，共贏的良好格局。從另一個角度來看，部門內任何一個員工經常性的低績效，都將影響到部門、企業的整體績效，影響其他團隊的獎金。于是，便促使部門成員也會自覺地淘汰那些低效者和搭便車的人。而且，除非是部１１門工作量已增大到現有的成員無法勝任的程度，否則部門現有成員也將自覺地抵制該部門人員規模的無效擴張，有效的抑制了人浮于事。績效考評體系是目前使用較多工資分配體系，民營企業要壯大，就必須管理規范化，而不僅僅是老板個人利益。需要找一個利益分配的合理的中間點，這是民營企業發展中需要探討的。參考文獻：人力資源管理江銘強編著廣東經濟出版社，人力資源管理王福新編著石油工業出版社，人力資源管理廖泉文著同濟大學出版社，人力資源管理梁鈞平編著經濟日報出版社， 1997 員工管理郭小龍 , 李劍 , 謝舜編著企業管理出版社， 20xx 人力資源管理于秀芝編著經濟管理出版社， 20xx 人力資源管理方法陳鋼 ,吳煥明著廣東經濟出版社， 20xx 工作崗位說明書孫宗虎，李曉穎主編中國言實出版社， 20xx 薪資管理孫宗虎，李曉穎主編中國言實出版社， 20xx530 企業人力資源開發與管理余平主編湖北科技大學出版社， 1

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