國有企業員工激勵機制研究-資料下載頁

　　

【正文】 權在法律上歸屬于國家的前提下，將生產資料的經營管理權賦予企業，使國有產權能夠起到有效的激勵作用。（二）建立一種有效的激勵機制我國國有企業的產權不清晰和委托代理中的責權利不對稱，導致激勵不相容，不能以有效的激勵機制使政府官員和國企經營者從國有資產的保值增值中得到好處，由于對政府管理者沒有利益的聯系，也就不可能對管理者產生真正的激勵和約束。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關心和努力提高企業效率的利益主體。企業所有者如果不追求利潤最大化，也就不會去努力使成本最小化，企業更不可能有效率。國有企業在設計激勵機制時必須考慮內外兩種激勵，通過工作豐富化、參與管理、目標管理等內在激勵和借助環境以外的獎酬制度、提供發展機會、改善工作環境、構造企業文化和團隊精神、加強信息反饋等來提高激勵的有效性。xxxxxxxxxxxxxx 參考文獻：。關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見。國有企業契約形式下的代理成本分析[J].重慶工商大學學報（西部論壇），2005 S L，Sui C J，Yan G of Consigners and proprietors for multitasks and teamwork[J].Journal of university of shanghai for science and technology，2002，91（2）：167172 ，嚴廠東。國有科研機構的期股激勵設計[J].上海理工大學學報，2002 。管理心理學。廈門大學出版社，2002 。The Art and Practice Of Strategic ，2005第五篇：國有企業技術創新人員激勵機制研究國有企業技術創新人員激勵機制研究2012年09月26日 10:58 來源：《中國市場》2012年第2期 作者： 字號打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量摘 要：技術創新是一項探索性的創造活動，充滿了不確定性。如何為技術創新人員創造更好的環境、提供正確的方向指導和更好地發揮科研人員的工作積極性有著非常重要的意義。1前言技術創新是一項探索性的創造活動，充滿了不確定性。因此，從事研發工作的技術人員一般需要自由和寬松的工作環境，以使他們發散的思維不受限制，從而創造出更好的新成果。但我國不少企業的研發規章制度缺少自由、創新的氛圍，就像一個籠子將研發人員的創造力、想象力牢牢地圈了起來。這種死板的管理方式與研發人員新穎創造的矛盾從很大程度上制約了高科技的研究績效。另外，我國企業的不少管理者是純粹的“管理者”。他們考慮的是如何管住手下的人員，如何使他們按照自己的意志辦事，而不是去思考如何為科研人員創造更好的環境、提供正確的方向指導和更好地發揮科研人員的工作積極性等。2技術創新人員的管理，關注技術人員的職業生涯發展企業應根據自身的實際情況，關注員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制訂具體的行動計劃和措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心和希望。另外，企業聘用員工即是承認員工的價值，而承認員工就應為其提供發展的機會。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要制訂相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚地看到自己在企業中的發展前途，才能讓員工與企業結成長期合作的伙伴關系。我國企業存在的一個普遍問題是，技術人員的晉升最終是管理崗位。而且，基本上得以晉升的都是在原技術崗位上有突出表現的骨干力量。當這些人員走到管理崗位，紛繁的管理事務使得他們無法再將精力放到技術上，使得原有的寶貴技術經驗無法充分發揮作用。然而，如果沒有對技術人員合理的晉升機制，企業技術人員長期在一個崗位、級別，無疑會打擊他們工作的積極性。從另一個角度而言，技術人員在工作中掌握的知識技能一般呈提高趨勢，當他所掌握的知識技能能夠承擔更高層、更復雜的工作時，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費。根據自身的規模和生產技術層，改進現有企業中的技術職務等級體制，設立一系列技術職務，既能夠對技術人員的工作給予肯定，又不會浪費企業的技術資源。、具有競爭力的獎勵制度盡管經濟改革極大地改變了分配制度，但由于國有企業長時期在計劃經濟環境下運作，企業員工的平關鍵詞：技術創新，國有企業，激勵機制 均分配觀念依然存在。這就造成了在實際工作中的獎勵方式無法起到應有的激勵作用，比如技術人員同一般人員，甚至是非項目人員對項目的主要貢獻差距不大，這無疑會挫傷有能力人員的工作積極性，使企業的創新項目由于缺少動力而難于開展。在具體的獎勵措施中，對科技人員的特殊貢獻，還可以設定一次性的獎勵，其形式也不一定只限于現金獎勵；獎勵的額度可以大一些，這樣不僅能激勵科技人員，同時也能提高未獲得獎勵的、但具有科研潛質的科技人員的主動性和積極性。除了物質激勵之外，配套的其他激勵也十分必要，特別對技術人員能提供實現自我價值的條件，以及對他們取得成績的肯定。企業可以建立定期的內部技術交流會議，在集思廣益的同時，可以通過交流提高企業整體技術水平。同時，也可借此發現人才。對員工的成績，可采取多種獎勵方式。例如，海爾公司用員工的名字命名其發明，讓員工感覺到企業的需要和認可，從而激發起他們對工作的熱情。，提供有競爭力的薪酬水平對員工的工作客觀公正、全面準確地評價，讓員工及時了解自己的業績情況，可以極大地激發員工的熱情。整個績效評估體系中最重要的是保持與員工的不斷交流，營造一個開放的環境。在建立績效考核體系過程中，制訂的指標能夠反映出企業生產、技術、管理的綜合水平；必須要具有先進性，能夠促進產品質量的提高，降低原材料消耗；指標的直接承擔單位，在正確的經營思想指導下經過努力工作，基本能夠達到制訂的標準，從而有利于促進其積極性。盡管薪酬不是激勵員工的唯一要素，但制定合理的薪酬政策仍是吸引和留住員工的一種重要手段。傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素與職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的，企業要徹底改變傳統的薪資設計理念首先，薪酬體系要解決企業內部的公平性和外部的競爭性，應在企業和市場不斷地發展過程中，進行相應的維護調整。其次，薪資要與員工的工作績效直接掛鉤，要與績效評估結果結合起來，讓員工明確自己的努力方向，調整員工的行為習慣和工作目標最后，建立合理的薪酬體系也是激勵員工學習的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應對知識經濟時代的挑戰。培訓本身作為一種激勵的手段是非常有效的，每一個企業中的人都希望通過各種方式實現自身的價值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓正好能適應員工的這種需求因此，企業要利用好培訓手段，對科技人員進行各種形式的培訓，在增強其知識水平和技能水平的同時，還能增加員工對企業的滿意度和歸屬感。對技術人員進行系統化的培訓是使企業人力資源保持高水平的有效方法，同時培訓也是培育企業文化和員工向心力的主要方式。培訓作為提高企業整體素質的一種方式，值得在企業內部大力推廣從目前情況看，盡管企業安排了許多培訓工作，但卻多限于專業崗位的技能方面，這對于提高企業的綜合技術能力水平還不夠，應該強調學習技術的能力和綜合素質的提高例如介紹目前世界上相關領域的先進技術工藝，組織人員進行參觀學習，為員工提供多種方式的學習機會和指引方向等使技術人員在掌握本崗位技能的同時，能夠不斷地開闊視野，積累相關領域的知識，提高技術學習能力同時，企業也可以通過員工個人能力的提高來滿足企業對人力資源的需求。，讓技術骨干以技術入股對技術骨干的管理，可以使用技術入股的方法對其進行激勵根據我國著名經濟學家和管理學家魏杰所言，企業應加強對人力資本的管理和激勵，企業中的人力資本包括關鍵管理人員和技術骨干，即掌握著企業技術核心的關鍵人員企業應該把人力資本作為企業的一種資本，也就是要讓人力資本成為企業總資本的一部分。當然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續探討。以上是對技術人員的激勵措施的一些建議，其中有些需要整個公司的高層領導來決定，并由相關部門配合才能實施，而且要與公司整體的激勵系統的建設有關。3全員創新，創建“學習型組織”“學習型組織”越來越成為國內企業界津津樂道的話題，然而我國企業的“學習型組織”建設大多還只停留在概念階段，口號大于實際。現在許多企業都意識到了技術和市場正在急劇地變化，紛紛提出建設“學習型組織”來應對競爭。“學習型組織”應包括三個主要特征：一是所有的成員都要不斷掌握新知識；二是每個人掌握的新知識都能在組織之中、團隊之中進行共享；三是學習過程中獲得的新觀念、新知識與新方法都將用于經營管理實踐，改變企業的行為，使之能適應快速變化的市場環境。因此，“學習型組織”并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力為目的的共同學習，是一種團隊員工之間有充分交流的、能產生可持續性績效的學習，是能使企業取得快速回報的學習。現代社會在飛速地發展，一個企業學習的速度若跟不上世界變化的速度，會在激烈的競爭中被淘汰。信息時代的來臨，企業的運作方式已經有了很大的變化；傳統的企業中分工十分明細，每個崗位都相對獨立，大家做好自己分內的事便可以了，不需強調共同的學習和交流；但現代企業中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業務已按項目進行管理，團隊工作已成為主流，要以團隊的力量戰勝對手，團隊作戰所產生的績效，就如著名的木桶理論所說的，并不取決于最高的木板（即最高水平者），而是取決最低的一塊木板（最低水平者）。在傳統觀念中，知識是個人私有的力量、權力，是不可以共享給別人的，而在團隊當中，知識是一種共同的思維基礎，要發揮團隊的力量，大家要把知識經驗共享出來。其實在真正的經營流程中，銷售服務的前沿崗位更能了解最詳細的新信息，更容易帶來更多創新的主意，這時就需要管理者有更強的領導力，能充分調動所有員工的工作積極性，讓每一個人都感到受重視，每一個人的主意都能被公司采納，從而更自覺地把主意貢獻出來。只有整個團隊中每個人都受到激勵，共同學習，一起成長，所產生的合力才能在競爭中取勝。以客戶為中心是學習型組織的核心理念之一。一個企業要在競爭中取勝，最重要的是爭奪客戶之戰，企業的流程之戰、人才之戰和技術、知識之戰；最快速有效地解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。整個市場的競爭態勢已使企業必須以客戶為中心進行學習。企業學習包括學習新知識，交流經驗，而更寶貴的是共享在工作過程中曾經產生的錯誤。一個高效團隊很重要的一點就是團隊中的成員不犯其他人已犯的同樣錯誤，這就需要已犯過某個錯誤的人主動把犯錯的經驗教訓貢獻出來，同時在看到別人犯同樣的錯誤的時候能夠及時指出。現代企業要對錯誤、失敗有重新的認識，在管理制度上允許失敗的發生，給員工改正的機會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業文化。員工自己從過去的經驗中學習，重新審視過去的失敗得失，系統地、客觀地對其作出評價，把失敗經驗升華為知識，建立失敗案例檔案供大家共享。有了這樣一種坦誠交流、互相學習的氛圍，員工對待失敗的態度也就漸漸轉變。建立“學習型組織”，一是要通過行為改變觀念。企業的領導者要成為一個學習的楷模，就要接受新觀念、新形勢，加強與員工的交流，使員工更加投入學習；二是需要人力資源部門不遺余力地推動、建立激勵員工學習、分享經驗和錯誤的機制，把它與績效考評掛鉤，與職業生涯規劃相配合，創造一種互相學習的風氣，一種鼓勵向上的企業文化；三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓計劃、開展相關活動、建設內部網上學習的平臺等。參考文獻：[1][J].科技管理研究，2001（3）：19－22.[2][J].企業技術進步，2002（3）：33.[3][J].企業技術進步，2002（6）：38.[4]閻軍印，高伶，[J].地質技術經濟管理，2001（2）：35－40.（作者：河南省地方鐵路局 汪耿超 北京中醫藥大學 張丹）